Условия реализации стратегии

Другими словами, в отличие от тактической эффективности организации, которая показывает эффективность ее текущей деятельности; стратегическая эффективность организации связана с качественными изменениями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественного преимущества и т.д., включая небывалый взлет или, наоборот, быструю смерть организации.
Рефлексия – принцип человеческого мышления, направляющий его на осмысление и осознание собственных действий. Цель рефлексии как элемента стратегического управления – новое знание о том, как разрабатывать стратегию и как сделать стратегический менеджмент эффективным в целом.
Основные задачи «стратегической» рефлексии:
логическое завершение стратегии организации;
предложения по совершенствованию механизма разработки следующей стратегии организации;
предложения по контролингу и коррекции стратегии, по развитию деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии.
После практического написания 1-й редакции стратегии необходимо провести 1-ю рефлексию проделанной работы. Ее результаты могут оказаться исключительно важными как для окончательной редакции данной стратегии, так и для работы над следующими.
По существу «стратегическая» рефлексия должна представлять собой анализ и системную оценку по следующим трем позициям.
Оценка полученного результата (1-й и последующих редакций стратегии) по так называемым критериям «стратегичности».
Оценка обеспечения стратегии ее главным «сырьем» – информацией, т.е. оценка сети потоков, поставляющих в организацию необходимую входящую информацию, после внутренней обработки которой, собственно, и получается стратегия. Оценка должна проводиться на полноту, качество и своевременность поступления информации.
Оценка технологии обработки внутри организации входящей и собственной информации. Оценка должна проводиться в двух главных аспектах. Во-первых, с точки зрения эффективности «стратегической» деятельности: 1) процесса разработки базового варианта стратегии; 2) управленческого процесса, обеспечивающего реализацию стратегии; 3) процесса стратегического контролинга; 4) процесса обратной связи и коррекции стратегии. Во-вторых, с точки зрения эффективности деятельности обработчиков информации, т.е. задействованного человеческого фактора, как в разрезе отдельных подразделений, так и персонально каждого специалиста.
Оценка по критериям «стратегичности» и эффективности должна дать приемлемые ответы на следующие ключевые вопросы, относящиеся ко всем трем указанным позициям.
1. Получили ли мы стратегию или что-то другое? Согласно этому критерию в документе «Стратегия организации» должны быть:
определение миссии организации, целей и установленных на соответствующий период стратегических приоритетов;
перечень мероприятий, из которых состоит стратегия организации как долгосрочная программа действий;
оценка возможных для организации альтернативных вариантов развития.
2. Как данная стратегия использует возможности, предоставляемые рынком? Как оценку новых возможностей, и эту оценку необходимо дать в двух аспектах: 1) что хочет делать организация по системе творческих приоритетов; 2) что она реально может и должна сделать в данный стратегический период.
3. Соответствует ли стратегия организации ее реальным ресурсным возможностям? Дается достаточно конкретное описание компромисса между желаемым и возможным в виде системы планируемых к созданию продуктов и соответствующих приоритетов деятельности в разрезе всех основных ресурсов, которыми реально располагает организация.
4. Предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации? Стратегия должна обеспечивать интересы не только высшего менеджмента организации, но и интересы менеджеров ее среднего и первичного уровней, а также персонала в целом. Менеджеры и специалисты организации должны быть достаточно мотивированы на выполнение именно данной стратегии. Приверженность стратегии – это важнейший фактор ее эффективной реализации. Поэтому ответ на поставленный вопрос должен содержать оценку привлекательности корпоративной стратегии среди персонала организации во всех указанных аспектах.
5. Является ли выбранная стратегия уникальной? В стратегии необходимо наглядно представить, в чем данная организации отлична от своих главных и основных конкурентов: в маркетинге, создании нового продукта, производстве, продаже или обслуживании своего продукта. В такой цепочке стоимости организации надо найти что-то свое, что станет основой именно ее конкурентоспособности.
6. Приемлем или нет выбранный по данной корпоративной стратегии уровень риска? Ответом будет оценка уровня риска по сделанному стратегическому выбору развития организации относительно ее ключевых ресурсов: человеческих – по составу и квалификации персонала, в том числе по реальным возможностям менеджмента организации; финансовых – по «живым» деньгам и их заменителям; материальных – по основным фондам.
7. Можно ли на данной стадии реализации стратегии оценить ее эффективность? Данный вопрос является главным на этапе реализации стратегии. Ответом на него должна быть адекватная оценка эффективности деятельности организации по показателям дохода, прибыли, темпам роста продаж, занимаемым позициям на конкретных рынках и т.д.
Особенность такой оценки состоит в том, что необходимо выделять в полученных текущих результатах организации вклад именно стратегического фактора, что методически является довольно сложной задачей. Но, несмотря на все сложности, в системе постоянно действующего стратегического контролинга такие оценки надо делать регулярно.
По сути дела, творческая деятельность по осмыслению указанных критериев, а также методов и способов нахождения соответствующих решений – это и есть необходимая рефлексия, нацеленная на создание в организации эффективного стратегического менеджмента.
Организационные формы такой работы могут быть самыми разными: индивидуальные доклады и отчеты, тематические семинары, «мозговые штурмы» и т.д. Главное, чтобы это делалось системно, целенаправленно и профессионально.
По мере накопления опыта практической деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии, она должна усиливаться (содержательно и качественно) в следующих своих аспектах:
методика мозаичного построения стратегии, т.е. разработка высококачественных информационных блоков в различных подразделениях организации и высокоэффективная финишная сборка из таких блоков качественной корпоративной стратегии, например, в отделе стратегического развития;
уникальность стратегии как системы присущих данной организации конкурентных преимуществ;
методика наработки рекомендаций по усилению как отдельных конкурентных преимуществ, так и интегрального конкурентного преимущества в целом по соответствующим продуктам;
общая профессиональная деятельность по разработке, утверждению, запуску, контролю реализации и коррекции стратегии организации.
Заключение

В написания работы стало ясным, что стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности. Стратегическое планирование есть динамическая совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.
Современный процесс реализации стратегии по своей сути является весьма творческим действием, которое в обязательном порядке предполагает постоянный мощный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своевременных изменений. Существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений – это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения. Процесс реализации стратегии это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и начало процесса создания следующей, т.е. будущей, стратегии организации.
Желательно, чтобы стратегия организации соответствовала всем критериям эффективности. Но особо важно: предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации, так как мотивированность персонала организации на осуществление стратегии – это необходимое условие ее успешной реализации.
Список литературы

Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
Вергилес Э.В. Стратегическое планирование на предприятии: / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003. – 21с.
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – M.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.
Лапыгин Н.Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. Рубин Ю.Б., Чугунов А.Г. Методическое руководство по изучению курса «Стратегическое управление»: Учебно-методическое пособие. – М.: Московская финансово-промышленная академия, 2005. – 224 с.
Поделинская И.А, Бянкин М.В. Стратегическое планирование. Учеб. пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. – 55 с.
Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с.
Стратегический менеджмент: Учеб. пособие / Турусин Ю.Д., Ляпина С,Ю., Шаламова Н.Г.. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 232 с.
Томпсоц А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. – 448 с.
Экономика и управление на предприятиях: научно-образовательный портал. www.eup.ru

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. с.7
Вергилес Э.В. Стратегическое планирование на предприятии: / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003. с.9
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. – СПб.: Питер, 2005. с.15
Поделинская И.А, Бянкин М.В. Стратегическое планирование. Учеб. пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. с.7
Стратегический менеджмент: Учеб. пособие / Турусин Ю.Д., Ляпина С,Ю., Шаламова Н.Г.. – М.: ИНФРА-М, 2003.
Вергилес Э.В. Стратегическое планирование на предприятии: / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003. с.8
Экономика и управление на предприятиях: научно-образовательный портал. www.eup.ru
Стратегический менеджмент: Учеб. пособие / Турусин Ю.Д., Ляпина С,Ю., Шаламова Н.Г.. – М.: ИНФРА-М, 2003.












6