Любая по профилю предмета ("Управление организационными изменениями")

Обычно консультант - это специалист в области науки о поведении.
Внутренние консультанты - это работники, работающие в данной организации и знающие ее проблемы. Обычно это недавно поставленный менеджер, убежденный в необходимости преобразований.
Внешние - внутренние консультанты - сводная группа специалистов. Внутренняя группа, представленная персоналом отделов во главе с приглашенным со стороны консультантом. Или группа внешних консультантов во главе со специалистом из фирмы, в качестве направляющей и руководящей силы.
Взаимоотношения между консультантами по изменениям и организацией - клиентом очень важны. Обычно эти отношения строятся в соответствии с одним из следующих подходов.
Медицинский подход - один из основных, ставит консультанта в положение советника. Организация оставляет за собой право достичь договоренности или отказаться от рекомендаций.
Инженерный подход основывается на том, что организация сама диагностирует проблему и выбирает характерное решение. Консультантов приглашают для помощи при реализации выбранного организационного решения.
Процессуальный подход - широко используется консультантами организационного развития. Он вовлекает консультанта и организацию в процесс действенного сотрудничества, когда руководство начинает понимать суть проблемы, учится самостоятельно ставить диагноз проблемы, а не следовать за консультантом.
Ни один из подходов не имеет достоинств перед другими. Скорее выбор определяется сложившимися обстоятельствами.
Модель управления процессом организационного развития.
Модель включает ряд специфичных этапов, признанных необходимыми для успешного управления процессом организационного развития. Она не дает окончательного решения, а скорее подчеркивает, что современный работника действует в динамической окружающей среде, в которой несомненным является сам процесс перемен.
Перестроечные силы
Это силы, стоящие за перестройками, их можно разделить на две группы: внешние и внутренние.
Внешние силы действуют в роли ускорителя процесса преобразований. Они включают воздействия рынка, производства и социально-политических перемен.
Внутренние силы встречаются внутри фирмы, могут быть связаны с проблемами процесса (срывы в принятии решений) и проблемами поведения (отчужденность, высокий уровень ротаций и др.).
Выбор формы вмешательства
Вмешательство является конкретным действием руководства, которое предпринимает консультант для содействия перестроечному процессу в организации. Формы вмешательства классифицируются в зависимости от основного фокуса изменений: отношения, навыки, поведение, структура.
Очень важна и ответственна работа менеджмента в перестроечном процессе, правильные решения увеличивают вероятность того, что отдельные сотрудники, группы специалистов повысят в целом эффективность организации.






Заключение

Организационное изменение как научная дисциплина далек от того, чтобы дать готовую теорию изменения организаций с их разнообразными формами и параметрами. Предлагаемые модели и концепции служат в первую очередь для того, чтобы упорядочить представления о сложных реальных системах. Эти модели и концепции могут оказать практическому работнику помощь при структурировании и формулировании сложных внутрифирменных проблем.
Если практик попытается использовать в условиях своей проблематики теоретически слабо обоснованные рекомендации, то ему с большим трудом удастся уяснить, обеспечат ли вообще (и если да, то в какой степени) мероприятия по организационной перестройке действительно ощутимый успех.
Возникает ряд проблем с оценкой эффективности мероприятий: во-первых, из-за обычной сложности общеорганизационной ситуации, связанной с переменами; во-вторых, из-за недостаточных возможностей количественно оценить фактические и намеченные параметры, характеризующие качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий); в-третьих, из-за недостаточной ясности причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними; в-четвертых, из-за отсутствия "образцовых моделей", к которым должна стремиться организация.
Несмотря на отсутствие четких доказательств эффективности организационных перемен, ясно, что предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке. По данной работе можно сделать следующие выводы:
1. Вопросы оптимизации кадрового состава особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или спада или находящихся в ситуации роста.
2. Для оптимального использования кадрового потенциала важно провести организационно-кадровый аудит, разработать программу реорганизации, выбрать наиболее эффективные методы руководства персоналом.
3. В ситуации кризиса обостряются вопросы, связанные с эффективностью деятельности команд, адекватностью типу команды, составу персонала и типу организационной культуры.
4. Для сохранения устойчивости организации важно правильно провести процедуры сокращения персонала, избежать возможного в такой ситуации ухудшения социально-психологического климата.
Для лучшего управления персоналом и достижения более глубоких результатов руководителю (по моему мнению) необходимо создать команду, заинтересованную в результате. Это поспособствует хорошей психологической обстановке на предприятии и улучшению работы каждого сотрудника в отдельности. В процессе изучения структуры управления организацией были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления.
Большое внимание было уделено принципам и методам формирования команд и изучению принципов их построения.








Список литературы

Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов – СПб.: Питер, 2001.
Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА-М, 2002.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005.
Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.
Перлаки И. Нововведения в организациях. Пер. со словацкого. – М.: Экономика, 2005
Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология: Учеб. пособие. – СПб.: Изд-во «Речь», 2000.
Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (Социальные проблемы инноватики). – М.: Политиздат, 2003.
Стивенсон В. Дж. Управление производством / Пер. с англ. – М.: ООО «Издательство «лаборатория Базовых Знаний», ЗАО «Издательство БИНОМ», 2003.
Том Н. Управление изменениями. // Организация: теория, структура, проектирование, изменения. Тематический сборник статей. Выпуск 2. – М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2000. С. 134 – 142.
Управление качеством по требованиям ISO 9001:2000. Курс для представителей руководства // Материалы семинара SGS / БелГИСС, Минск, 2001.
Управление проектами / Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро – М.: Высшая школа, 2001
Хант Дж. Управление людьми в фирмах: руководство для менеджера / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2004.
Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям. // Организация: теория, структура, проектирование, изменения. Тематический сборник статей. Выпуск 2. – М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2000. С. 143 – 150.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.: ЮНИТИ, 2005 – 312 с.
Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 2004 – 213 с.
Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики.// Эксперт. – 2003. - № 10. – с. 41

 Розанова В., Беседина. Психологические особенности конфликтов // Управление персоналом 2002. №3

Норберт Т. Управление изменениями // Проблемы Теории и Практики Управления. 2001. №4

Йоахим Х., Андреас К. Как преодолеть противодействие организационным изменениям // Проблемы Теории и Практики Управления. 2003. № 4

Том Н. Управление изменениями. // Организация: теория, структура, проектирование, изменения. Тематический сборник статей. Выпуск 2. – М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2000. С. 134 – 142.

Том Н. Управление изменениями. // Организация: теория, структура, проектирование, изменения. Тематический сборник статей. Выпуск 2. – М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2000. с. 143.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.: ЮНИТИ, 2005 –с. 112

Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА-М, 2002. – с. 57.

Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям. // Организация: теория, структура, проектирование, изменения. Тематический сборник статей. Выпуск 2. – М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2000. С. 143 – 150.

Перлаки И. Нововведения в организациях. Пер. со словацкого. – М.: Экономика, 2005 – с. 165.

Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 2004 –с. 78.

Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (Социальные проблемы инноватики). – М.: Политиздат, 2003. – с. 77.

Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – с. 187.













2