Тема: Анализ дебеторской задолжности предприятия на примере Непубличного Акционерного Общества

Формирование политики по управлению дебиторской задолженностью компании (или ее кредитной политики по отношению к покупателям продукции) происходит по следующим важнейшим этапам:1. Проведение анализа дебиторской задолженности компании в предшествующих периодах. В качестве важнейшей задачи такого вида анализа выступаетпроведение оценки уровня и состава дебиторской задолженности компании.2. Формирование принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукциикомпании. В ходе всего этого происходит решение двух основных вопросов: а) в каких формах продавать продукцию (работы, услуги) в кредит; б) какого рода тип кредитной политики необходимо выбрать компании.3. Формирование системы кредитных условий. В состав данного рода условий включают такие элементы:- срок предоставления кредита (кредитный период);- размер предоставляемого кредита (кредитный лимит);- стоимость предоставления кредита (система ценовых скидок при произведении немедленных расчетов за купленную продукцию);- система санкций штрафного характера за просрочку исполнения обязательств покупателями.Срок предоставления кредита (кредитный период)показывает предельный период, на который покупателямпредоставляется отсрочка платежа за реализованную продукцию. Рост срока предоставления кредита выступает в качестве стимула объема сбыта продукции (при таких же равных условиях), однако при этом приводит к повышениюобъема финансовых средств, инвестирование которых производится в дебиторскую задолженность, и росту продолжительности финансового и всего операционного цикла компании. Сумма предоставляемого кредита (кредитный лимит) отражает максимальный предел суммы задолженности покупателя по предоставляемому товарному (коммерческому) или потребительскому кредиту. Дифференцирование кредитного лимитапроизводится по формам предоставляемого кредита и видам продаваемой продукции.4. Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация условий предоставления кредита.Определение системы характеристик, которые оценивают кредитоспособность отдельных групп покупателей,выступает как начальный этап построения системы стандартов их оценки.Формирование и экспертиза информационной базы проведения оценки кредитоспособности покупателейимеет целью обеспечить достоверность проведения такой оценки. Информационная база, используемая для этих целей, состоит из сведений, предоставляемых непосредственно покупателем (их перечень дифференцируется в разрезе форм кредита); данных, формируемых из внутренних источников (если сделки с покупателем носят постоянный характер); информации, формируемой из внешних источников (коммерческого банка, обслуживающего покупателя; других его партнеров по сделкам и т.п.).Группировка покупателей продукции по уровню кредитоспособностибазируется на результатах ее оценки и предусматривает обычно выделение следующих их категорий:- покупатели, которым кредит может быть предоставлен в максимальном объеме, т. е. на уровне установленного кредитного лимита;- покупатели, которым кредит может быть предоставлен в ограниченном объеме, определяемом уровнем допустимого риска невозврата долга;- покупатели, которым кредит не предоставляется (при недопустимом уровне риска невозврата долга, определяемом типом избранной кредитной политики).5. Формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности. В составе этой процедуры должны быть предусмотрены: сроки и формы предварительного и последующего напоминаний покупателям о дате платежей; возможности и условия пролонгирования долга по предоставленному кредиту; условия возбуждения дела о банкротстве несостоятельных дебиторов.6. Обеспечение использования в компании современных форм рефинансирования дебиторской задолженности. Развитие отношений рыночного характера и инфраструктуры финансового рынка предоставляют возможность использовать в практике финансового управления несколько новых форм управления дебиторской задолженностью - ее рефинансирование, то есть ускоренный перевод в иного рода формы оборотных активов компании: денежные средства и высоколиквидные краткосрочные финансовые вложения.Проведенный анализ по НАО «Юлмарт»определил проблему повышения суммы дебиторской задолженности, в связи с этим в качестве одного их важнейших направлений укрепления финансовой устойчивостикомпании выступает эффективное управление ее дебиторской задолженностью. Его направление - на оптимизацию совокупного размера дебиторской задолженности и обеспечение своевременности инкассации долговых обязательств.В современной практике хозяйственной деятельности дебиторскую задолженность можно классифицировать по такого рода видам:дебиторская задолженность за продукцию(товары, работы, услуги), срок оплаты по которым еще не наступил;дебиторская задолженность за продукцию (товары, работы, услуги), которые не были оплачены в срок;дебиторская задолженность по векселям полученным;дебиторская задолженность по осуществлению расчетов с бюджетом;дебиторская задолженность по осуществлению расчетов с персоналом;иные виды задолженности дебиторов.По указанным выше видам рекомендуется составлять таблицу, в которой будет видно преобладание того или иного вида дебиторской задолженности компании.Для создания эффективной политики управления дебиторской задолженностью НАО «Юлмарт»необходимым является установить этапы ее формирования.По данным аналитических отчетов было установлено, что необходимой является оптимизация совокупного размера дебиторской задолженности НАО «Юлмарт», чему будут способствовать такого рода направления политики управления финансами.В качестве первого этапа такого рода политики выступаетпроведение анализа дебиторской задолженности за предшествующие годы.На основе осуществленного в главе 2 анализа нужно разработать принципы кредитной политики по отношению к покупателям, чтобы сделать лучше финансовое состояние НАО «Юлмарт» и уменьшить уровень рисков инфляционных потерь за счет замедления инкассации задолженности дебиторов.До сей поры в руководстве НАО «Юлмарт» не наблюдалось шагов к формированию данного рода принципов.Фактически в НАОпроисходит реализация агрессивного типа политики кредитования покупателей, который в итоге приводит к последствиямнегативного характера. В свою очередь, кредиторы НАО «Юлмарт» также делают несколько жестче режим кредитования – требуют внесения предоплаты. Нарушается равновесие финансового характера между оборотом задолженности дебиторов и кредиторской задолженности. В связи со всем этим необходимым является пересмотреть политику кредитования.Для НАО «Юлмарт»в качестве наиболее приемлемоговыступает принцип реализации собственной продукции с отсрочкой платежа клиентам, которые достаточно давно выступают в качестве его клиентов. Данного рода кредит обязательно при невозможности уплатить долг клиентом должен предоставляться сроком только до 1 месяца, потому что деятельность компании требует постоянного «присутствия» денежных средств в ликвидной форме. Это позволит обеспечить средний уровень кредитного риска компании. Такого рода кредитную политику называют «умеренной». Она в целом отвечает интересам компании, потому что не сдерживает объемы сбыта и предоставляет возможность контролировать риск потерьинфляционного характера.При вводе в действие данного принципа анализируемойкомпании рекомендуется сформировать процедуру инкассации дебиторской задолженности: сроки и формы напоминаний о дате наступления платежей покупателям (приемлемой является периодичность 1 раз в неделю); возможность пролонгирования долгового обязательства с начислением процентов по ставке рефинансирования Банка России; в качестве обязательной выступает выработка условий возбуждения дела о банкротстве несостоятельных дебиторов.Далее необходимым является построить эффективную систему контроля за движением и своевременной инкассацией дебиторской задолженности и поручить его проведение бухгалтеру НАО «Юлмарт» раз в месяц, а за это назначить ему материальное поощрение в размере 20% от оклада. Один раз в месяц необходимо давать поручение начальнику отдела по связям с общественностью о проверке всех сроков возникновения и оплаты задолженности дебиторов по сведениям бухгалтера, который данные операции выполняет.Соответственно, необходимым является осуществление ряда мероприятий по сокращению дебиторской задолженности.Мероприятия необходимым будет провести по двум направлениям. На первом направлении нужно провести зачет взаимных требований, а далее внедрить систему управления дебиторской задолженностью.1. По данным учета было установлено, что на балансе НАО «Юлмарт» числится краткосрочная дебиторская задолженность (до 30 дней) в сумме 26020 тыс. руб. и долгосрочная дебиторская задолженность (свыше 6 месяцев) в сумме 30573 тыс. руб. По учетным данным установлено, что некоторые контрагенты компании являются одновременно и дебиторами и кредиторами. Данные о такого рода контрагентах представлены в таблице 11.Таблица 11Данные о задолженности контрагентов НАО «Юлмарт»на конец 2014 годаНаименование контрагентаДебиторская задолженность, тыс. руб.Кредиторская задолженность, тыс. руб.Сумма взаимозачета, тыс. руб.НАО «Справочник+»6430119806430ЗАО «Бест»7930159407930НАО «Своевременность»9750174009750Итого241104532024110Таким образом, в результате осуществления зачета взаимных требований сумма дебиторской задолженности НАО «Юлмарт» снизится на 24110 тыс. руб., что положительным образом скажется на структуре капитала, потому что повысит долю собственных средств, а соответственно и устойчивость компании.По расчетам экономистов, зачет взаимных требований предоставляет возможность ускорить оборачиваемость дебиторской задолженности на 20% в среднем, коэффициент оборачиваемости составит 1,4 раза (1,17*1,2), дебиторская задолженность составит 56923 тыс.руб. (81033-24110), при этом выручка от продаж будет равной 79692 тыс.руб. (1,4*56923), что выше показателя 2014 года на 24,5%, или на 15689 тыс.руб. (79692/64003*100-100). На следующем этапе необходимым является разработка комплекса мероприятий по управлению дебиторской задолженностью компании. Для управления задолженностью компании нужны различныесведения о дебиторах и их платежах. Как правило, такого рода сведения можно получить путем доработки системы бухгалтерского учета. Но при этом, прежде чем приступить к доработке такой системы, следует установить принципы по учету и контролю дебиторской задолженности.В связи с этим, для НАО «Юлмарт»наиболее целесообразным является применение следующего планароста качественного уровня управления задолженностью, что даст систематизацию всех расчетов с дебиторами и улучшение показателей оборачиваемости задолженности:А. Осуществление построения системы учета и контроля дебиторской задолженности, в частности, обеспечение формированиясведений о критических сроках оплаты и порядка соотнесения поступивших платежей с выставленными счетами.Б. Создание системы планирования поступления и расходования средств от дебиторов.В. Разработка эффективной кредитной политики, в частности,установление цели, типа кредитной политики, стандартов оценки и разработка уровней ответственности.Г. Автоматизация процесса управления дебиторской задолженностью.Необходимо рассмотреть подробнее способы решения перечисленных проблем, а вместе с тем основные элементы системы управления дебиторской задолженностью.В качестве цели управления дебиторской задолженностью можно считать оптимизацию ее величины, потому что на компанию оказывает негативное воздействие как рост объема дебиторской и кредиторской задолженности, так и резкое ее уменьшение.А. Как уже было отмечено, в компанииНАО «Юлмарт» в рамках плана по управлению дебиторской задолженностью, в первую очередь, необходимым является осуществить построение системы учета и контроля дебиторской задолженности.Для управления дебиторской задолженностью нужными являются следующие сведения:данные о выставленных счетах, которые не были оплачены на настоящий момент времени; время просрочки платежа по каждому из выставленных счетов; размер безнадежной и сомнительной задолженности дебиторов, оцененной на основании установленных нормативов внутри компании; кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита);данные о возможности проведения процедуры взаимозачета. Получение данного родасведений может быть достигнуто за счет оптимизации регистров бухгалтерского учета задолженности дебиторов. Добавление в них дополнительных информативных реквизитов с целью получения всех необходимыхсведений с целью управления задолженностью.Следовательно, на оптимизацию процесса учета дебиторской задолженности компания понесет расходы в сумме 100 тыс. руб. за разработку консалтинговой компанией «АудитИнвест» разного рода дополнений в бухгалтерские регистры с целью получения полных и подробныхсведений о дебиторской задолженности. Помимо этого 50 тыс. руб. будет стоить вся работа программиста за внесение дополнительных настроек в бухгалтерскую программу. В программе будут автоматическим образом формироваться все необходимые сведения как о критических уже сроках оплаты, порядке сопоставления поступлений с выставленными счетами, а вместе с тем будут формироваться все необходимые для управления дебиторской задолженностью сведения, в частности, реестр старения и т.д. Вместе с тем с целью осуществления управления дебиторской задолженностью необходимым является нанять в штат специалиста по управлению задолженностью. В его обязанности будет входить постоянное мониторирование задолженности, разработка мероприятий по ее оптимизации. Расходы на подбор персонала (специалиста по управлению задолженностью) составят 2 тыс. руб., заработная плата будет равной 19 тыс. руб. Соответственно в год расходы на содержание специалиста по управлению дебиторской задолженностью составят 350 тыс. руб. (из которых 300 тыс. руб. (заработная плата, премия и страховые взносы ((19*12мес.) + 19*12*0,3) и 50 тыс. прочие расходы (канцелярские товары и т.д.)). Расходы на оборудование рабочего места составят 100 тыс. руб. (45 тыс. руб. – покупка компьютера, 15 тыс. руб. – приобретение офисной техники; 40 тыс. руб. – покупка мебели).Б. Следующим этапом разработки эффективной системы управления дебиторской задолженностью в компанииНАО «Юлмарт»выступает осуществление системы планирования поступления средств от дебиторов.Составление плана поступлений будет осуществлять специалист по управлению задолженностью. Используя сведения, которые формируются в системе учета и контроля, о среднем времени просрочки платежа по отдельным контрагентам и в целом по компании по уже погашенным счетам можно значительным образом сделать выше уровень точности планирования поступления денежных средств от дебиторов. Все это делает проще процедуру построения бюджета движения денежных средств в части составления прогнозов поступлений и выбытия денежных средств. На внедрение и развитие всей системы планирования потребуются вложения в сумме 50 тыс. руб., в частности, 15 тыс. руб. - на обучение персонала и 35 тыс. руб. - на создание и поддержание всей системы планирования.В. В качестве следующего, одного из важнейших, элементов системы управления дебиторской задолженности выступает разработка эффективной кредитной политики. Процесс управления дебиторской задолженностью не представляется возможным без кредитной политики. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого происходит уточнение целей и задач, принятых стандартов, подходов и условий. С целью разработки и внедрения политики по отношению к дебиторам в компанииНАО «Юлмарт» необходимым является произвести оценку рынка, кредитной политики конкурентов, провести разработку собственной политики с учетом особенностей компании. В частности, в рамках политики по отношению к дебиторам необходимым является предусмотреть систему скидок:за досрочное погашение задолженности;скидки за большие объемы закупок;скидки при предоплате и др. Для всего этого необходимым является также обратиться в специализированную компанию. Стоимость разработки кредитной политики будет равной 70 тыс. руб. С целью внедрения и реализации данного рода политики в компании необходимым является провести обучение персонала. Затраты на обучение составят 30 тыс. руб. Расходы на проведение и поддержание кредитной политики будут равными 24 тыс. в год.В рамках кредитной политики нужно обязательным образом предусмотреть стандарты оценки покупателей. Вместе с тем, в целях эффективного управления дебиторской задолженностью, необходимым является строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между службами компании. ВНАО «Юлмарт» вся работа с дебиторами проводитсябухгалтером. Помимо общей работы с дебиторами, в его обязанности входит составление предупредительных писем, телефонные переговоры и другая предупредительная работа. В связи с этим необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников. Следовательно, реализация кредитной политики потребует расходов не только на создание и внедрение, но и на разрубку системы рейтингов контрагентов (100 тыс. руб.) и на разработку и внедрение системы распределения ответственности – 200 тыс. руб. (разработка, внедрение в компании, разработка новых должностных инструкций, обучение персонала).Г. В качестве завершающего этапа создания эффективной системы управления дебиторской и кредиторской задолженностью выступает автоматизация управления дебиторской задолженностью.Для компанииНАО «Юлмарт» целесообразным является создавать программу учета и контроля дебиторской задолженности в Access. Этого будет вполне достаточно, чтобы контролировать дебиторскую задолженность более 100 клиентам, при этом ежедневно можно выставлятьсвыше 100 счетов. Очевидным является то, что для того чтобы система работала, необходимым является постоянно обновлять данные о платежах, осуществленных отгрузках и т.д. С целью полной автоматизации управления дебиторской задолженностью необходимо средств в размере 400 тыс. руб., в частности, 300 тыс. руб. на разработку баз данных и 100 тыс. на поддержание работы программы.Далее будет проведена оценка экономической целесообразности предложенных мероприятий.3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятийОбобщая все предложенные выше рекомендации, на реализацию системы управления дебиторской задолженностью НАО «Юлмарт» потребуется проведение такого рода затрат:150 тыс. руб. – расходы по оптимизации системы учета;300 тыс. руб. – расходы на оплату труда и страховые взносы;2 тыс. руб. - расходы на подбор персонала;50 тыс. руб. – прочие расходы (канцтовары и т.д.);100 тыс. руб. - оборудование рабочего места;50 тыс. руб. – создание системы планирования;124 тыс. руб. – разработка и внедрение кредитной политики;100 тыс. руб. – разработка рейтинга контрагентов;200 тыс. руб. – создание системы распределения ответственности;400 тыс. руб. – автоматизация управления дебиторской задолженностью.Итого затрат: 1 476 тыс. руб. Вне зависимости от того, что компания понесет достаточно серьезные затраты на разработку системы управления дебиторскойзадолженности, планируется, что такого рода система предоставит возможность повысить объемы реализации компанииминимум на 10%. Необходимым является проведение оценка экономической целесообразности предлагаемой системы по управлению задолженностью.Минимальный прирост выручки НАО «Юлмарт» составит 6400 тыс. руб. (64003 тыс. руб. * 10%). Совокупный прирост выручки по предложенным мероприятиям (системы взаимозачетов и системы управления дебиторской задолженностью) составит 22089 тыс.руб. (15689+6400).Соответственно прирост прибыли от продаж компаниибудет равным20613 тыс. руб. (22089 тыс. руб. – 1476 тыс. руб.). При этом налог на прибыль увеличится на 4123 тыс. руб. (20613 тыс. руб.*20%). Соответственно прирост чистой прибыли составит 16490 тыс. руб. (20613-4123).Полученные данные расчетов сведены в таблицу 12.Таблица 12Расчет эффекта от внедрения системы управления задолженностьюНАО «Юлмарт» №ПоказательСумма, тыс. руб.1Прирост выручки220892Прирост затрат14763Прирост прибыли 206134Прирост налога на прибыль41235Прирост чистой прибыли16490Таким образом, внедрение предложенной системы управления задолженностями НАО «Юлмарт» является высокоэффективным и экономически оправданным для компании. Внедрение указанных мероприятий по управлению дебиторской задолженностью позволяет получить дополнительную прибыль в сумме 16490 тыс.руб., что позволит улучшить показатели финансовой устойчивости предприятия. Данная сумма прибыли увеличит сумму собственного капитала минимум на 16000 тыс.руб. и поступит на расчетные счета предприятия.Следовательно, в прогнозном периоде сумма нераспределенной прибыли составит:219311 + 16000 = 235311 тыс.руб.Выстроенная система управления дебиторской задолженностью, в частности, ее автоматизация, также может распространиться на задолженность кредиторскую. По подсчетам экономистов, кредиторская задолженность в результате ее систематизации снижается минимум на 15%. Соответственно сумма кредиторской задолженности составит:300145 * (100-15) / 100 = 255123 тыс.руб.Таким образом, статьи пассива баланса будут выглядеть следующим образом:- собственный капитал – 235321 тыс.руб.;- заемный капитал: 300246 тыс.руб.Некоторые коэффициенты финансовой устойчивости после осуществления мероприятий по управлению дебиторской задолженности представлены в таблице 12.Таблица 12Индикаторы финансовой устойчивости НАО «Юлмарт»до и после осуществления мероприятийПоказателиФакт (на начало 2015 года)ПрогнозОтклонениеРекомендуемое значение1. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств1,5741,276-0,298= 12. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования(1,305)(1,090)0,215=0,6:0,83. Коэффициент финансовой независимости0,3880,4390,051= 0,5Как видно из представленной в таблице 12 информации, показатели финансовой устойчивости имеют тенденцию к улучшению, хотя далеки пока от оптимальной величины. Постоянное осуществление эффективной политики по управлению дебиторской задолженности позволит улучшить финансовую устойчивости НАО «Юлмарт» и избежать возможного банкротства.В целом, представленная в данной главе информация позволяет отметить следующее:- проведенный анализ выявил проблему повышения дебиторской задолженности, поэтому одним их основных направлений укрепления финансовой устойчивостиНАО «Юлмарт» является эффективное управление дебиторской задолженностью. Оно направлено на оптимизацию общего размера дебиторской задолженности и обеспечение своевременной инкассации долга, среди предложенные мероприятий следующие: внедрение системы взаимозачетов по компании, что позволит высвободить сумму средств в размере 24110 тыс.руб.; автоматизация системы управления задолженностью;- эффект внедрения системы управления принесет прирост суммы чистой прибыли в размере 16490 тыс.руб., что позволит пополнить собственный капитал предприятия и повысить его финансовую устойчивость. Коэффициент финансовой независимости возрастет на 0,051 пункта, что говорит о большей части имущества, которая стала принадлежать собственникам компании. Также положительно уменьшение соотношение заемных и собственных источников. Будет снижаться финансовая зависимость компании.ЗаключениеВ рамках данной выпускной квалификационной работы рассмотрены основы управления дебиторской задолженностью компании на основе анализа в условиях рыночной экономики.Дебиторская задолженность в экономике выступает в качестве понятия многогранного. В современных условиях самым распространенным определением дебиторской задолженности является следующее: это сумма долгов, которые причитаются любойкомпаниисо стороны других субъектов экономики, а вместе с тем граждан, которые являются их должниками, то есть дебиторами.Управление дебиторской задолженностью на основе проведения ее анализа предопределяет, прежде всего, установление контроля за оборачиваемостью средств на счетах дебиторов. Ускорение оборачиваемости выступает в качестве положительной тенденцииэкономического развития субъекта хозяйствования. Ускорить оборачиваемость задолженностиможно при помощи отбора покупателейпотенциального характера, установления специального рода условий оплаты, осуществления контроля за сроками погашения дебиторской задолженности и воздействия на должников. Отбор покупателей необходимо производить благодаря оценке соблюденияимирасчетной дисциплины в предшествующих периодах, диагностике их текущей платежеспособности, оценке уровня их рыночной устойчивости и анализу прочих показателей финансовой деятельности, которые характеризуют финансовое состояние возможных дебиторов.Проведенный анализ результатов деятельности компании позволил сделать следующие выводы. Деятельность НАО «Юлмарт» достаточно эффективна в 2014 году что подтверждается ускорением оборачиваемости запасов, повышением эффективности использования трудовых ресурсов и основных фондов, росте рентабельности продаж как признака усиления конкурентоспособности компании; однако есть негативные моменты, как то: снижение оборачиваемости денежных средств, перерасход коммерческих расходов в абсолютной сумме.Проведенный анализ финансовой устойчивости позволил отметить следующее. Финансовую ситуацию на НАО «Юлмарт» по абсолютным показателям финансовой устойчивости можно характеризовать как финансовое положение кризисное, при котором компания находится на грани банкротства, потому что в данной ситуации денежные средства, краткосрочные финансовые вложения и дебиторская задолженность даже размера его кредиторской задолженности не покрывают.У НАО «Юлмарт» значение коэффициента маневренности на конец всех рассматриваемых периодов является отрицательным, очень далеким от рекомендуемого, еще и повышается размер отрицательного значения в 2014 году на 0,756 пункта. В результате всего этого оборотные средства в собственной массе сформированы за счет заемного капитала.Динамика коэффициента финансовой устойчивости в рассматриваемом периоде является отрицательной. Значение показателя снижается и попадает под определение «тревожное». В НАО «Юлмарт» 38,8% актива финансируется за счет устойчивых источников, а остальные – за счет краткосрочных пассивов.Анализ результатов управления дебиторской задолженности показал следующее. В 2014 году доля задолженности со сроком до 6 месяцев возросла еще на 1,51%, задолженности до 9 месяцев – на 0,9%, до 1 года – на 8,19%.У компании на каждый рубль дебиторской задолженности стало приходиться больше кредиторской задолженности, уменьшаются шансы на улучшение собственной платежеспособности и ликвидности баланса, так как при условии отдачи дебиторами всех долгов НАО «Юлмарт» не сможет покрыть большую часть кредиторской задолженности за счет этих средств.Вместе с тем повышается разница между суммами кредиторской и дебиторской задолженности на 40130 тыс.руб. в 2013 году и на 171827 тыс.руб. в 2014 году, что делает хуже платежные возможности компании. За анализируемый период в НАО «Юлмарт» улучшилась платежная дисциплина дебиторов, о чем свидетельствует уменьшение доли просроченной задолженности с 1,57% до 0,95%.Снижение оборачиваемости дебиторской задолженности за три года на 0,31 раза, или на 20,9%, и повышение периода ее погашения на 68,73 дня, или на 28,3%, говорит об ухудшении состояния расчетов с дебиторами в отчетном периоде (долги предприятию стали отдаваться медленнее).При этом отрицательной оценки заслуживает снижение доли дебиторской задолженности в текущих активах за три года на 12,51%. Следовательно, можно сделать вывод об ухудшении ликвидности текущих активов НАО «Юлмарт» в целом и, следовательно, ухудшении финансового положения компании.Проведенный анализ выявил проблему повышения дебиторской задолженности, поэтому одним их основных направлений укрепления финансовой устойчивостиНАО «Юлмарт» является эффективное управление дебиторской задолженностью. Оно направлено на оптимизацию общего размера дебиторской задолженности и обеспечение своевременной инкассации долга, среди предложенные мероприятий следующие: внедрение системы взаимозачетов по компании, что позволит высвободить сумму средств в размере 24110 тыс.руб.; автоматизация системы управления задолженностью;- эффект внедрения системы управления принесет прирост суммы чистой прибыли в размере 16490 тыс.руб., что позволит пополнить собственный капитал предприятия и повысить его финансовую устойчивость. Коэффициент финансовой независимости возрастет на 0,051 пункта, что говорит о большей части имущества, которая стала принадлежать собственникам компании. Также положительно уменьшение соотношение заемных и собственных источников. Будет снижаться финансовая зависимость компании.Список использованной литературыIНормативно-правовая литературыГражданский кодекс РФ. Части 1-4 по состоянию на 01.06.2014 г.: офиц. текст. – М.: Омега-Л, 2014. – 461с.Налоговый кодекс РФ с комментариями / под ред. Г.Ю. Касьяновой. – М.: АБАК, 2014. – 642с.Приказ Минфина Российской Федерации «О формах бухгалтерской отчетности организаций» от 02.07.2010 № 66н // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. - 2010. - № 35. – С.10-13.Федеральный закон РФ «О бухгалтерском учете» №402-ФЗ от 06.12.11 года // Справочно-правовая система «Гарант».Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций» №16 от 23.01.2001 года, действующие согласно приказу Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству // Справочно-правовая система «Гарант».IIУчебно-методическая литератураБарулин С.В. Финансы: Учебник. – М.: КноРус, 2011. – 640с.Галицкая С.В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий: Учебное пособие. – М.: Эксмо, 2011. – 652с.Григорьева Т.И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2010. – 462с.Гуреева М.А., Русанова Н.Е. Финансовая среда предпринимательства и финансовые риски. – М.: РОСНОУ, 2010. – 261с.Ендовицкий Д.А., Щербакова Н.Ф., Исаенко А.Н. Финансовый менеджмент: Учебник. – М.: Рид Групп, 2011. – 800с.Жилкина А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: учебник. – М.: Инфра-М, 2012. – 332с.Жиляков Д.И., Зарецкая В.Г. Финансово-экономический анализ. Предприятие, банк, страховая компания: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2012. – 368с.Кабанцева Н.Г. Финансы. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 349с.Кудина М.В. Финансовый менеджмент. – М.: Инфра-М, 2010. – 256с.Любушин Н.П., Бабичева Н.Э. Финансовый анализ: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Эксмо, 2010. – 336с.Румянцева Е.Е. Финансы организации: финансовые технологии управления предприятием: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 459с.Савчук В.П. Управление финансами предприятия. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2010. – 480с.Теплова Т.В. Корпоративные финансы: Углубленный курс. – М.: Юрайт, 2013. – 656с.Финансовый менеджмент: Учебник. – 4-е изд. / под ред. В.А. Полорвникова. – М.: Юрайт, 2015. – 456с.Финансовый менеджмент: Учебник. – 3-е изд. / под ред. Е.И. Шохина– М.: КноРус, 2013. – 368с.Финансы: Учебник / под ред. Романовского М.В. – М.: Юрайт-Издат, 2011. – 590с.IIIПериодические изданияАлексеева Г.И., Парагульгов А.М. Актуальные аспекты учета и управления дебиторской задолженностью в современных условиях // Международный бухгалтерский учет. – 2013. - №20. – С.20-24Батурина Н.А. Аналитические обоснования механизма применения скидок при расчетах с дебиторами // Экономический анализ: теория и практика. – 2012. - №9. – С.13-17.Валинуров Т.Р., Трофимова Т.В. Специфика оценки дебиторской и кредиторской задолженностей предприятия // Финансовая аналитика: проблемы и решения. – 2014. - №2. – С.19-22.Воронченко Т.В. Управление дебиторской задолженностью предприятия // Экономический анализ: теория и практика. – 2010. - №7. – С.13-17.Зубкова О.В., Калмакова Н.А. Комплексный анализ финансовых потоков и элементов оборотного капитала промышленного предприятия // Экономический анализ: теория и практика. – 2012. - №32. – С.11-14.Малафеева М.В., Стулова О.Е. Оценка влияния дебиторской задолженности на цикл денежного обращения // Экономический анализ: теория и практика. – 2012. - №9. – С.15-19.Мездриков Ю.В. Аналитическое обеспечение управления дебиторской задолженностью // Экономический анализ: теория и практика. – 2013. - №5. – С.22-27.Мелехина Т.И. Инвентаризация дебиторской задолженности // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. – 2012. – №24. – С.21-24.Негашев Е.В. Аналитическое моделирование финансового состояния компании. – М.: Инфра-М, 2014. – 186с.Неудачин В.В. Реализация стратегии компании. Финансовый анализ и моделирование. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2014. – 168с.Никитина Н.В., Янов В.В. Корпоративные финансы: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2013. – 512с.Парушина Н.В. Основные направления анализа и прогнозирования финансового состояния по данным бухгалтерской (финансовой) отчетности организаций // Международный бухгалтерский учет. – 2012. - №2. – С.55-63.Решетникова О.Е. Финансовое состояние промышленного предприятия как объект финансового анализа // Экономический анализ: теория и практика. – 2010. - №39. – С.94-99.Уварова Г.В. Компаниям необходим устойчивый оборотный капитал // Ваш партнер-консультант. – 2013. - №40. – С.23-26.Уварова Г.В. Управление оборотным капиталом – инструмент внутреннего финансирования // Ваш партнер-консультант. – 2013. - №04. – С.20-24.Ходжич Е.В. Анализ оборотных активов в организациях потребительской кооперации // Экономический анализ: теория и практика. – 2013. - №3. – С.8-13.Шабалин Е.М., Карп М.В. Мифы реальной оценки финансового состояния российских предприятий // Финансы и кредит. – 2012. - №17. – С.30-34.IVСпециальная литератураhttp://www.finansi24.ru/oborotkapital.htm.http://tvoydohod.ru/fin_15.html.http://consulting.ru/econs_art_394367423.http://www.marketch.ru/notes_on_marketing/accounts_receivable/management_receivables/.Приложения