Сравнительный анализ методик учета затрат и калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг) в целях эффективного управления производством

Формально такие системы нельзя относить к классу ERP, тем не менее небольшим компаниям хватает функциональности таких систем для удовлетворения всех своих нужд при более низкой стоимости как самой программы, так и внедрения, и последующего владения. Часто такие ERP системы являются модульными, а функционал урезан по сравнению с более дорогими продуктами.Таким образом, вместо того чтобы установить комплексную информационную систему, компания внедряет небольшой продукт, который обслуживает один-два ключевых бизнес-процесса, но не охватывает другие области работы организации. Пример: PeopleSoft (система, в которой реализованы функции ведения бухгалтерского учета, управления персоналом и CRM), 1С:УНФ.ERP системы с открытым исходным кодом. ERP системы с открытым исходным кодом занимают на текущий момент небольшую часть общего объема рынка ERP. Но такие решения часто поддерживают компании, имеющие в штате команды разработчиков и аналитиков по доработке и интеграции системы со своими локальными информационными ресурсами. Пример: Odoo.Основные преимущества, которые дает внедренная в организацию ERP система:Более глубокое понимание процессов, происходящих в компании и уменьшение времени реакции на изменения. Благодаря консолидации всей ключевой информации в единой системе, появляется возможность оперативного получение управленческой отчетности по всем аспектам деятельности организации в режиме реального времени;Как следствие, частным (но очень важным) преимуществом консолидации операций и данных в одной системе является обеспечение сопоставимости данных, устранение дублирования и формирование единого видения происходящих процессов у всех участников;Современные ERP системы содержат встроенные инструменты прогнозирования, которые можно использовать для принятия обоснованных решений о дальнейших шагах по развитию бизнеса;Сокращение издержек за счет внедрения единых сквозных бизнес-процессов, автоматизации трудоемких задач, ликвидации избыточных процессов, а также упрощения процедур обучения и адаптации новых пользователей;Благодаря единообразному IT-ландшафту ERP система позволяет повысить безопасность при хранении данных, упростить задачи ограничения доступа и тем самым повысить уровень информационной безопасности.Недостатки ERP систем:Для полноты картины, обозначив преимущества, следует остановиться и на недостатках перехода на современные ERP системы:Высокая стоимость внедрения и владения. До сих пор традиционная схема внедрения ERP систем подразумевает крупные первоначальные затраты при внедрении. Причем деньги надо потратить еще до того, как система заработает, а бизнес получит свои преимущества.Высокие риски внедрения. Существует большое количество сложностей при внедрении, здесь и тяжелое наследие в виде особенностей работы старого программного обеспечения, которые надо учесть при переходе, и сопротивление персонала изменениям, и отсутствие квалифицированных кадров внутри организации, способных организовать процесс перехода и дальнейшей поддержки, и многое другое. До сих пор проекты внедрения ERP систем в организации остаются одними из самых рискованных для бизнеса.Недостаточная универсальность ERP решений. Несмотря на то, что ведущие производители пытаются сделать свои решения максимально гибкими и подходящими под любые требования бизнеса, понятно, что практика далека от теории. На рынке может просто отсутствовать полностью подходящее решение, поэтому зачастую происходит адаптация продукта под конкретную организацию, что значительно увеличивает стоимость проекта.ERP системы постоянно развиваются, и ведущие вендоры стараются в новых версиях программного обеспечения учесть имеющиеся недостатки и максимально их нивелировать.Чтобы быть уверенным, что инвестиции в новую ERP систему окупятся, надо детализировать конкретные проблемы, которые существуют в вашей организации, и перед принятием решений точно понять, как ERP система сможет помочь решить эти проблемы.Современный международный рынок систем ERP огромен и продолжает постоянно расти. На сегодняшний день на нем представлены тысячи поставщиков программного обеспечения, точного числа которых никто не знает – часть игроков уходят с рынка, но постоянно появляются новые.В основном на рынке представлены отраслевые решения, разрабатываемые под нужды конкретных отраслей промышленности: определенные направления производства, логистика, розничная торговля и другие. Однако в лидерах международного рынка держатся компании, предлагающие максимально комплексные решения.Рисунок 14. Рынок ERP систем в 2017 годуПервое место на рынке (здесь и далее оценка доли рынка в суммовом выражении) занимает SAP, являясь не только самым успешным, но и одним из самых старейших игроков на рынке программного обеспечения для крупных корпораций.Рисунок 15. Российский рынок ERP систем в 2017 годуЛидирующее положение на российском рынке с долей чуть меньше 50% занимает SAP, далее с долей около 32% следует 1С и с существенным отрывом остальные игроки: Oracle, Галактика и другие.Однако, помимо оценки доли рынка в суммовом выражении, можно взглянуть на количество автоматизированных рабочих мест на российском рынке. По количеству внедрений и автоматизированных рабочих мест более 80% рынка занимает компания 1С, являясь по сути монополистом в части ERP систем для малого и среднего бизнеса.Отдельные приложения являются модулями единой ERP-системы, осуществляющими управление производством, цепочками поставок, финансовыми потоками, взаимоотношениями с клиентами, персоналом и складами.Системы планирования ресурсов организации -ERP (ERP, Enterprise Resource Planning) - используются для интеграции всех данных и процессов организации в единую систему. Для этого в типичных ERP-системах используется большое количество различных программных и аппаратных средств. Основным компонентом большинства ERP-систем является единая информационная база, включающая данные различных системных модулейРассмотрим функционирование ERP-систем более подробно.В рамках осуществления программ ERP-системы важным является построение единой системы, обслуживающей все запросы сотрудников всех подразделений организации. Каждое из подразделений, как правило, использует собственную информационную систему, оптимизированную под специфику своей работы. ERP-системы проводят интеграцию всех компонент в рамках единого программного решения, работающего с единой базой данных, таким образом, что все департаменты могут эффективно производить обмен информацией в рамках производственного процесса. Таким образом, исчезает необходимость в выполнении работ по обмену информацией между различными информационными базами, появляется возможность формирования единой картины деятельности организации.Рассмотрим методологию решения указанных задач. Начнем с рассмотрения архитектуры типовой ERP-системы. Современные ERP-системы имеют трехзвенную клиент-серверную архитектуру (рисунок 1).Архитектура ERP-системы включает в себя уровни:- сервера баз данных;- сервера приложений;- клиентских рабочих станций.Рисунок 16. Архитектура ERP-системыВнедрение нового структурного подразделения в штат ООО «РемСтройГрупп» повлечет за собой расходы на заработную плату сотрудников. Всего сотрудников планируется набрать в количестве 5 человек: начальник отдела и четыре сотрудника.Заработная плата начальника отдела составит 100 тыс. руб. Заработная плата сотрудников отдела составит 42 тыс. руб. Соответственно, за месяц работы нового отдела фонд заработной платы составит 268 тыс. руб. Годовой фонд заработной платы составит 3216 тыс. руб. Расходы по выплатам в социальные фонды по новому структурному подразделению составят следующие суммы за год:- Пенсионный фонд 22% - 707,52 тыс. руб.;- ФСС 2,9% - 93,264 тыс. руб.;- ОМС 5,1% - 164,016 тыс. руб. В отношение автоматизированной системы для осуществления контроллинга Предлагаем для органиазции службы контроллинга такую организационную структуру:Рисунок 17. Предлагаемая организационная структура службы контроллингаДля выбора автоматизированной системы для управления затратами проведем их анализ.Критерии сравнения продуктов для малого и среднего разделим на две группы, условно называемые:Параметры «время – цена»;Критерии функциональности.Первая группа работает с параметрами, связанными со стоимостью продуктов, продолжительностью установки, перечнем необходимых ресурсов и мощностей.Вторая группа включает группу функций, реализованных в тех или иных продуктах. Далее проведем анализ функциональности программных систем, по функционалу схожих с системами SAP.Таблица 17 - Сравнение функциональности систем автоматизации бизнесаСистема BISAPCrystalСредние организации – комплексная аналитикаSAP Edge1С: Управление предприятием 8«БЭСТ-5»«MDN»Цена 10 лицензийОт $50009000 евро45000 руб.90000 рубОт 35000 евроТребования к развертываниюКлиент/ серверная архитектура1 сервер + RDPКлиент/ серверная архитектураКлиент/ серверная архитектураКлиент/ серверная архитектура (3 уровня)Максимум клиентских подключений280601515150Срок установки9 дней9 недельнемедленно9 дн.10 мес.ПоддержкаГорячая линия, онлайн сервисыГорячая линия, онлайн сервисыонлайн сервисыГорячая линия, онлайн сервисыонлайн сервисыУслугиОбучение пользователейОбучение пользователейОбучение пользователейКонсультирование, поддержкаКонсультирование, поддержкаИнтерфейсМодули/пакетПакетКоробка или Интернет версияКоробка с инструкциямиПакетНа основании данной таблицы и проведенного в ней сравнения можно сделать вывод, что SAP предлагает информационные системы с наибольшими функциональными возможностями.Таблица 18 - Сравнение информационных систем по функциональным параметрамФункцииSAP CrystalSAP Edge1С: Управление небольшой фирмой 8«БЭСТ-5»«Axapta»Работа с производственными отчетамихххххНаличие конструктора отчетовхКонтроль эффективности ххххИнструменты бизнес-аналитикихххНаличие мобильного приложенияххххНаличие специальных запросов и вариантов анализаххРабота с данными в режиме «вопрос – ответ» ххИнтеграцияс MS Office: интеграция с Active Directory, SharePoint ипродуктами OfficeхххххНаличие единой платформы для работы с информационными панелями, данными и другим аналитическим контентом, а также автоматизированная работа с отчетамихххххРабота с данными в системе BI, документах Microsoft Office и электронной почте, на корпоративных порталах и мобильных устройстваххххххПерсонализацияхххххВизуализация данныхДа, при помощи SAP LumiraхСервис прямого доступа к даннымххСервис OLAP-анализаххСервис прогнозирования и моделированияххСервис финансовой консолидацииххРабота с официальной отчетностьюхххСервисы по выявлению, исправлению и предотвращению проблем с даннымихПредставление данных конечным пользователям в согласованных бизнес-терминахххНа основании данной таблицы и проведенного в ней сравнительного анализа информационных систем SAP можно сделать вывод, что наиболее привлекательной, с наибольшими функциональными возможностями обладает SAP Edge [4][5][6]Проведенный сравнительный анализ является вспомогательным материалом, цель которого является помощь в принятии управленческого решения по автоматизации деятельности отдела рекрутинга в компании ООО «РемСтройГрупп». Так же помимо выявленных проблемных вопросов в системе управления контроллинга проведем разработку методики управления расходами и связанными с ними рисками.Не эффективное управление расходами в ООО «РемСтройГрупп» позволяет сформулировать следующие риски:- риск снижения рентабельности деятельности компании;- недостоверность финансового анализа компании и возникновение вероятности банкротства;- потеря ликвидности ООО «РемСтройГрупп»;- увеличение объема расходов;- нарушение информационных потоков по финансовым операциям.С целью минимизации данных рисков предложим систему риск –менеджмента и разработаем план действий сотрудников ООО «РемСтройГрупп» в отношении минимизации рисков.Система риск –менеджмента направлена на своевременное выявление рисков и их причин возникновения в ООО «РемСтройГрупп, а так же реализация мероприятий в рамках системы риск –менеджмента, которые направлены на устранение причин возникновения данных рисков. Построение предлагаемой нами системы риск-менеджмента в исследуемом Холдинге имеет следующий вид, представленный на рисунке 18.Рисунок 18. Предлагаемая система риск-менеджмента в ООО «РемСтройГрупп»Рассмотрим предлагаемые нами этапы формирования системы риск-менеджмента подробнее:Первый этап формирования системы риск-менеджмента в исследуемом ООО «РемСтройГрупп»: организация риск-менеджмента, разработка общей политики системы риск-менеджмента в ООО «РемСтройГрупп»: на данном этапе необходимо осуществить мероприятия по формированию концепции и основных положений системы риск-менеджмента в ООО «РемСтройГрупп». Необходимо создание отдельного структурного подразделения, деятельность которого будет направлена на работу с рисками по расходам – то есть финансовых рисков. А так же разработка всей внутренней документации: разработка положения об отделе контролирования рисков ООО «РемСтройГрупп», разработка должностных инструкций сотрудников данного отдела;Второй этап формирования системы риск-менеджмента в исследуемом ООО «РемСтройГрупп»: проведение идентификации рисков в деятельности ООО «РемСтройГрупп» по неэффективности управления расходами. На данном этапе формирования системы риск-менеджмента в ООО «РемСтройГрупп» необходима разработка и реализация программы по выявлению причин рисков. Для данного этапа предлагается использование существующего метода выявления и оценки рисков Делфи.Метод Дельфи занимает много времени, и требует организационных усилий, но именно он помогает использовать независимое мнение экспертов, выбранных для идентификации рисков, позволяет учитывать мнение всех людей, которые имеют отношение к какому-либо вопросу и получить наиболее достоверную информацию по изучаемой проблеме. Также данный метод обеспечивает спокойное изучение проблемы, и дает возможность дать более объективную оценку рисков. Метод Дельфи является очень эффективным как в повседневной жизни, так и в профессиональной сфере деятельности, так как он позволяет посредством объединения предложений и выводов прийти к конкретному соглашению. Не смотря на удобство применения данного метода, он все же имеет некоторые недостатки. К примеру, аналитики могут отбросить креативные решения, которые имеют меньше сторонников, а такие решения могли быть более эффективными. Организаторы данного опроса могут обладать большими полномочиями в отличие от экспертов и могут манипулировать экспертной группой. Мнение экспертов может оказаться неверным. Устранить выявленные недостатки метода Дельфи можно следующим путем: организаторы опроса подбираются из различных структур, проблема может прогоняться через разные экспертные группы, а также учитывать все креативные варианты решений проблем. Процесс выполнения метода включает в себя проведение анкетного опроса группы экспертов, при этом они не должны друг с другом встречаться, и это обеспечивает независимость их мнений. Также выполняется следующая процедура: 1. формируется группа экспертов, может быть сформировано несколько экспертных групп; 2. разрабатывается первоначальный перечень вопросов; 3. разработанный перечень вопросов тестируется; 4. в индивидуальном порядке перечень вопросов отправляется каждому участнику; 5. далее происходит анализ и обобщение всех ответов, и распространяется среди экспертов; 6. процесс повторяется до того момента, пока не будет достигнуто единое мнение экспертной группы. Конечным результатом исследования с помощью данного метода обязательно должно являться обобщенное единое мнение. Наглядно представить алгоритм проведения исследования методом Дельфи помогает рисунок 19. Рисунок 19. Метод выявления и оценки рисков ООО «РемСтройГрупп»Данный метод позволяет принять эффективные управленческие решения в отношении эффективности управления затратами в основном посредством проведения анализа финансового результата деятельности ООО «РемСтройГрупп», а так же проведение анализа вероятности возникновения банкротства. Адаптация метода Делфи будет производиться путем индивидуального опроса выбранных экспертов, впоследствии, собранные варианты ответов будут подвержены статистической обработке и обобщены в реестр рисков. Обратная связь будет производиться путем сообщений на электронную почту. Этапы адаптации метода Дельфи в ООО «РемСтройГрупп»: Предварительный этап. На данном этапе производится подбор экспертов, которые будут проводить оценку рисков, рекомендуется формировать группу не более 20 человек. Эксперты будут из отделов финансового обеспечения и финансового планирования. Основной этап. На втором этапе необходимо поставить проблему. Эксперты- сотрудники отдела по работе с рисками ООО «РемСтройГрупп», участвующие в опросе, получают вопрос, и составляют общий опросник. Далее этот опросник заново представляется экспертам, они исследуют его, дополняют или фильтруют и составляют новый опросник. Такие шаги повторяются до того момента, пока эксперты не придут к единому мнению. В нашем случае эксперты должны выявить риски, с которыми может столкнуться ООО «РемСтройГрупп». Аналитический этап. На завершающем этапе проверяется согласованность экспертных мнений и производится анализ выводов.Третий этап формирования системы риск-менеджмента в ООО «РемСтройГрупп»: предложение методики работоспособности системы риск-менеджмента. Для ООО «РемСтройГрупп» методика работы предложенной системы риск-менеджмента заключается в следующих этапах: Проведение финансового анализа финансовых результатов ООО «РемСтройГрупп» и проведение анализа вероятности возникновения банкротства (данные мероприятия необходимо проводить ежеквартально и по итогам года);Проведение экспертной оценки рисков и причин их появления методом Делфи;Формирование результатов финансового анализа, анализа вероятности возникновения банкротства и анализа и оценки рисков и их причин экспертным методом. На основании полученного результата разработать мероприятия по устранению причин возникновения рисков.По итогам работы экспертов и сотрудников отдела по работе с рисками, начальник отдела по работе с рисками будет формировать общие результаты и карту рисков на основании матрицы влияния рисков. В таблице 19. представлена примерная матрица влияния и вероятности рисков исследуемого Холдинга в отношении налогообложения прибыли КИК.Таблица 19 - Матрица влияния и вероятности рисков ООО «РемСтройГрупп»№Вид рискаСтепень влиянияВероятность возникновения1Недостоверный анализ финансового анализа финансового результата и анализ вероятности возникновения банкротства организации в будущемСредняяСредняя2Будущая потеря ликвидности организацииСредняяНизкая3Возможное банкротство в будущемВысокаяНизкая4Вероятный рост расходов в будущемВысокаяСредняя5Нарушение информационного обмена СредняяНизкаяНа основании представленной примерной матрицы влияния и вероятности рисков ООО «РемСтройГрупп» сформируем карту рисков, которая в последующем будет представлена руководству ООО «РемСтройГрупп» для принятия управленческих решений. Карта рисков является простым, наглядным и доступным методом оценки риска и составляется исходя из реестра рисков и данных о степени влияния и вероятности возникновения рисков в данной организации. Зоны на карте рисков можно охарактеризовать следующим образом: Красная зона - высокий, недопустимый риск, который требует немедленного реагирования, и может привести к гибели организации. Желтая зона – средний, допустимый риск, который следует изучить, проанализировать и принять меры по устранению, в данной зоне могут быть риски, которые понесут за собой большие потери при их возникновении. Зеленая зона – низкий, приемлемый риск, который не приведет организацию к большим потерям.Вероятность возникно-венияВысокая4 6Средняя3, 71НизкаяНизкаяСредняяВысокаяСтепень возникновения рискаРисунок 20. Карта рисков ООО «РемСтройГрупп» на основании построенной матрицы влияния Четвертый этап формирования системы риск-менеджмента в ООО «РемСтройГрупп»: формирование системы контролирования причин возникновения рисков, их мониторинга. Данный этап подразумевает под собой план проведения анализов и оценок, указанных на третьей этапе формирования системы риск-менеджмента.Контролирование причин возникновения рисков и проведение их мониторинга заключается в периодичности проведения экспертных оценок и финансового анализа финансового результата и анализа вероятности возникновения банкротства.На данном же этапе все полученные результаты отделом по работе с рисками будут передаваться высшему руководству исследуемого Холдинга с целью принятия управленческих решений.Важно помнить, что управление рисками должно происходить не единожды. Нельзя составить карту рисков и остановить на этом работу с рисками. Карта должна постоянно дополняться и корректироваться в течение жизнедеятельности предприятия. Проанализируем существующие методы нивелирования рисков: 1. Сохранение риска – метод мониторинга рисков, не подразумевающий активного воздействия, если риск находится на приемлемом уровне или если воздействие на риск считается невозможным. 2. Отказ (избежание) риска – данный метод подразумевает отказ от действий, которые могут повлечь за собой значимый риск, т.е. устранение угрозы, например, в случае перехода на безопасную технологию с точки зрения возникновения пожара, или отказ от работы с контрагентом, который несет за собой высокий риск. Конечно, все опасности избежать невозможно, и нельзя опираться только на данный метод. К тому же, он приводит к отказу от определенной деятельности, и, как следует, к потере возможной выгоды [32]. 3. Уменьшение риска - снижение вероятности того, что возникнет опасность или возможный ущерб. Для этого разрабатываются меры, которые выражаются в применении другой, более совершенной технологии, в разработке стратегии по работе на рисковых рынках и прочее. Некоторые из разрабатываемых мер могут одновременно влиять как на вероятность, так и на последствия. 4. Удержание риска – метод заключается в принятии риска и самостраховании, т.е. в разработке резервов на покрытие возможных потерь. Сумма резерва должна быть равна сумме, необходимой для покрытия вероятного риска. Для удержания риска нужны дополнительные меры контроля. Внутри предприятия должны быть определены процедуры по принятию рисков, а персонал нужно обучить действиям в кризисных ситуациях. К примеру, для удержания производственных рисков необходимо создать инструкции по технике безопасности и научить персонал их соблюдению и действиям на случай вероятной аварии. 5. Передача риска – к способам передачи относятся страхование, аутсорсинг и хеджирование. Страхование - риск передается путем заключения контракта со страховой компанией. Если наступает страховой случай - убытки предприятия возмещает страховщик. Хеджирование – это способ страхования от неблагоприятной ситуации на рынке. К примеру, можно хеджировать риск ценовых колебаний, путем заключения договора с поставщиком на агрессивно обсужденных критериях - по отношению будущей цены покупки или количества поставляемого в будущем продукта. Аутсорсинг - передача непрофильных для компании функций другим организациям - часто дает возможность не только уменьшить неопределенности, но и увеличить эффективность деятельности, уменьшить издержки, которые связаны с самостоятельным воспроизводством таких функций. 6. Перенос риска не связанный со страхованием — это перенос риска на другого контрагента в бизнесе, например, путем заключения контракта. В контракт на поставку сырья можно включить статью об ответственности поставщика при срыве поставок и определить ограничения ответственности [33]. Изучив способы нивелирования, сделаем вывод, что с «зелеными», приемлемыми рисками мы выбираем метод – сохранение риска. Это означает, что на риски не будет оказано активного воздействия, но сохраняется непрерывный мониторинг. Применим известные методы нивелирования к ранее выявленным нами рискам для работы. Составим таблицу с предложенными путями нивелирования идентифицированных рисков. Подводя итоги, можно сказать, что нами выявлено достаточно рисков, грамотно управляя которыми можно минимизировать потери организации.Таблица 20 - Пути нивелирования идентифицированных рисков ООО «РемСтройГрупп»№Вид рискаМетод нивелированияОписание1Недостоверный анализ финансового анализа финансового результата и анализ вероятности возникновения банкротства организации в будущемУменьшениеБолее тщательное проведение анализа финансового результата и анализ вероятности возникновения банкротства. 3Будущая потеря ликвидности организацииУменьшениеБолее тщательное проведение анализа финансового результата и анализ вероятности возникновения банкротства. Проведение внутреннего аудита и контроля за финансовыми потоками.4Возможное банкротство в будущемУменьшениеБолее тщательное проведение анализа финансового результата и анализ вероятности возникновения банкротства. Проведение внутреннего аудита и контроля за финансовыми потоками.6Вероятный рост расходов в будущемУменьшениеОптимизация расходов Холдинга, в частности которые оказывают влияние на формирование налогооблагаемой базы по налогу на прибыль7Нарушение информационного обмена УменьшениеПовышение уровня информационной безопасности и защиты каналов передачи данных.На основании выше изложенного можно сделать вывод, что деятельность ООО «РемСтройГрупп» оптимизирована путем создания специализированного структурного подразделения, автоматизации его деятельности и внедренной системой риск-менеджмента.Проведение экономической оценки предлагаемых мероприятийМы проведем расчёт экономических показателей внедрение системы контроллинга методом определения общей стоимости каждого предложенного мероприятия на основании средних рыночных цен.Затраты по предложенным мероприятиям показаны в таблице 21. Таблица 21 - Экономические показатели на реализацию автоматизированной управленческой деятельностиООО «РемСтройГрупп»Этап внедренияСтоимость этапаИтоговые затратыПримечаниеРазработка и внедрение системы ERP, на базе платформы 1С: бухгалтерияРазработка: 57000 чел/часПриобретение лицензии: 150 000 руб.114000 руб.150000 руб.264000 руб.Разработка планируется проводиться силами организации ООО «РемСтройГрупп», следовательно, затраты будут минимальные. Разработкой данной системы займутся 2 сотрудника отдела информатизации.Расходы на создание службы контроллинга268 тыс. руб. в месяц3216 тыс. руб. в год.Затраты указаны в полной мере: заработная плата и отчисления в социальные фонды.Итого на реализацию мероприятий по совершенствованию финансового менеджмента в организации ООО «РемСтройГрупп» затраты составят единовременную сумму в размере 264 тыс. руб. И постоянные затраты 3216 тыс. руб. в год.Приведем экономическое обоснование предложенных мероприятий по оптимизации управления расходами организации ООО «РемСтройГрупп».Таблица 22 - Мероприятия по оптимизации управления расходами организации ООО «РемСтройГрупп» и расходы на их реализациюМероприятиеЗатраты на реализациюПримечаниеРазработка и внедрение системы SAP Edge, на базе платформы 1С: бухгалтерияРазработка: 57000 чел/часПриобретение лицензии: 150 000 руб.Итоговые расходы:114000 руб.150000 руб.264000 руб.Разработка планируется проводиться силами организации ООО «РемСтройГрупп», следовательно, затраты будут минимальные. Разработкой данной системы займутся 2 сотрудника отдела информатизации.Расходы на создание службы контроллинга3216 тыс. руб. в год.Затраты указаны в полной мере: заработная плата и отчисления в социальные фонды.Дополнительные расходы по созданию страховых запасов5% - 1426,95 тыс. руб. От выручки за прошедший отчетный период Снизить себестоимость продукции (работ) за счет повышения производительности труда5506 тыс. руб.Автоматизация производства – приобретение нового оборудования по производству бетона.Применение режима экономии на всех участках производственно-хозяйственной деятельности ООО «РемСтройГрупп»15 тыс. руб. Прогнозируемая сумма от экономии электроэнергии и воды.Снижение величины затрат материальных ресурсов, начиная с их заготовки2% - 10700,42 тыс. руб.Прогнозируемый процент от стоимости запасов за прошедший отчетный период на снижения закупочной цены на материалы и сырье. Улучшение конструкций изделий и совершенствование технологии строительства и отделки, использование прогрессивных видов материалов, внедрение технически обоснованных норм расходов материальных ценностей – все это является основным условием снижения затрат сырья и материалов на производство единицы продукции (работ).7% - 1997,73 тыс. руб.Прогнозная сумма повышения выручки за счет повышения качества производства бетона и строительных работ. Итого расходов6932,95 тыс. руб.Расходы на страхование и расходы на приобретение оборудованияИтого доходы12713,15Снижение стоимости материалов и сырья, доход от экономии энергоресурсов, повышение выручки за счет повышения качества производства бетона и строительных работ.На основании проведённого экономического обоснования предложенных мероприятий прогнозируемая выгода от их реализации в два раза превышает прогнозируемые расходы.В результате данного контроля определяется уровень безубыточности производства ООО «РемСтройГрупп», то есть такая сумма дохода, которая покрывает все расходы и не приносит фирме прибыли. При этом в натуральном выражении определяется безубыточный объем продаж, а в денежном выражении безубыточный объем продаж называется порогом рентабельности. Результаты данного анализа позволяют организации определить сколько ему нужно как минимум произвести или продать продукции, чтобы не получить убытка. В случае если объем спроса на продукцию не позволяет организации получить доход, покрывающий его расходы, то может быть принято решение о нецелесообразности осуществления инвестиций в такое производство. ООО «РемСтройГрупп» может также определить как принятие решение об изменении цены, затрат или объемах производства окажет влияние на результаты его деятельности.Графическое представление контроля безубыточности продаж ООО «РемСтройГрупп»приведен на рисунке 21.Рисунок 21. Графическое представление контроля безубыточности продаж ООО «РемСтройГрупп»Обозначения к рисунку 10: FC – постоянные издержки; VC – переменные издержки; TC - валовые издержки; TR – валовая выручка (валовой доход); R' – пороговая выручка; Q' – Точка безубыточности На Рис. 1.4 представляет собой точку пересечения графиков выручки от продаж и полных издержек. Расчет точки безубыточности позволит руководству ООО«РемСтройГрупп» принимать взвешенные решения относительно цен и необходимых объемов реализации товаров, работ, услуг, решения по оптимизации затрат на деятельность организации.Точка безубыточности определяется по следующей формуле.Q' = FC / (Ц – VC/Q)(1)Q' = 175200/ (2536000– 270535) = 175200 / 2265465 = 0,077Где Ц – цена продукции, товара, работы, услуги;VC/Q – переменные затраты на единицу продукции.Таким образом, уровень безубыточности организации зависит от цены, постоянных и переменных затрат.Безубыточный объем продаж в стоимостном выражении определяется по следующей формуле:R' = Q' . * Ц(2)R' = 0,077 *2536000 = 195272При данной выручке продажи ООО«РемСтройГрупп» будут безубыточными.Осуществим расчет запаса финансовой прочности по следующей формуле:ЗФП = (ВП – ТБ)/ ВП *100%(3)где, ВП – выручка от продаж фактическая ТБ – рассчитанная точка безубыточности (выручка при точке безубыточности)ЗПФ = (28539000-195272) / 28539000*100% = 0,993*100%=99,3 Экономический смысл безубыточного объема продаж заключается в том, что с помощью него можно определить при какой выручке деятельность фирмы будет безубыточной.На основании контроля существующего уровня коммерческих и управленческих расходов ООО «РемСтройГрупп» и предполагаемого объема продаж, можно определить, сколько необходимо продать продукции, чтобы обеспечить безубыточность своей деятельности. Таким образом, для совершенствования контроля затрат на производство готовой продукции целесообразно рассчитывать безубыточность по основным подразделениям ООО «РемСтройГрупп». Применение центров ответственности ООО«РемСтройГрупп», позволяет управлять доходами и затратами организации, как в целом, так и отдельных видов его деятельности, определяя необходимый уровень продаж, срок достижения безубыточности, условия сотрудничества с покупателями и поставщиками и уровень скидки клиентам.ЗаключениеВ заключение данной работы можно сделать вывод, что себестоимость продукции является ее основным показателем. Составляющие элементы себестоимость готовой продукции показывают все возможные характеристики продукции: качество сырья и материалов из которых произведена продукция, каким образов осуществлялось производства (на практике подмечено, что ручной труд намного дороже оплачивается по сравнению с автоматизированным) и т.д.Себестоимость продукции представляет собой стоимостное выражение совокупных затрат на производство определённого товара. Она является качественным показателем, так как она характеризует уровень использования всех ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия.Существует три вида себестоимости:Цеховая себестоимость состоит из стоимости всех расходов, которые связаны с производством продукции или иного объекта калькуляции непосредственно в цехе (отдельном производственном подразделении предприятия).       Производственная себестоимость состоит из цеховой себестоимости, а также общезаводских расходов, потерь от брака, прочих производственных расходов, осуществленных вне цеха, в котором производится продукция. Производственные расходы, осуществленных вне цеха, в котором производится продукция называются общепроизводственными расходами.Полная себестоимость состоит из совокупности всех расходов связанных с производством продукции.Так же мы изучили основную тематику нашей курсовой работы: полуфабрикатный и бесполуфабрикатный методы формирования себестоимости продукции. Полуфабрикатный предпочитают применять организации, которые осуществляют реализацию полуфабрикатов для изготовления продукции. Полуфабрикатный метод учитывается на счете 21 «Полуфабрикаты собственного производства».Бесполуфабрикатный вариант используется только при реализации уже готовой продукции. Бесполуфабрикатный метод учитывается на счете 20 «Основное производство».Вторая глава данной работы является практической. Анализ проведен на примере строительной организации ООО «РемСтройГрупп». На сегодняшний день ООО «РемСтройГрупп» сегодня является одним из немногих производителей товарного бетона, выпускающим широкий ассортимент продукции европейского уровня. ООО «РемСтройГрупп» имеет достаточно громоздкую структуру. Поэтому так тяжело решать какие-либо задачи. Организационная структура ООО «РемСтройГрупп» имеет матричный вид. Особое влияние на деятельность ООО «РемСтройГрупп» оказало внешняя экономика. Резкие рост курса иностранной валюты способствовал росту цен на закупаемые за рубежом строительные материалы. Так же на деятельность ООО «РемСтройГрупп» оказывает внешний фактор – социальной направленности, который заключается в снижение объема доходов населения и как следствие потери покупательской способности. В результате проведенного анализа существующей системы управления затратами организации ООО «РемСтройГрупп», были выявлены следующие проблемы:– отсутствие специализированного отдела, являющегося интегрирующим центром работы по учету, анализу и контролю затрат организации, в том числе и себестоимости производимой продукции;– отсутствие в организации комплексной или по другому единой системы управления затратами.Анализ существующих на текущий момент расходов организации показал, что основные затраты приходятся на заработную плату сотрудника (производства и офиса). За последний год ФОТ увеличился на 182720 руб. или на 10,44%. Расходы на материалы уменьшились на 17175 руб. или на 3,23%. Это произошло в связи с тем, что в организации были запасы с прошлого года и в текущем году понадобилось меньше закупочного материала. Расходы на ЖКХ увеличились на 2500 руб. или на 1,96%. Это связано с ростом тарифа на электроэнергию. Обязательные налоговые платежи выросли за последний год на 200 руб. или на 0,96%. Это связано в основном с ростом налога на прибыль и налога НДФЛ, так как выросла заработная плата сотрудников и вырос объем выручки от продаж. Увеличение расходов на хранение готовой продукции на складах и на транспортировку на сумму 1000 руб. или на 0,65% связано так с увеличением тарифов ЖКХ и подорожание топлива для автотранспортного средства. Проведенный анализ расходов ООО «РемСтройГрупп» показал, что в 2015 году расходы на осуществление основной деятельности составили 2 524 300 руб., в 2016 году эти расходы составили сумму 2 693 645 руб. Темп роста 10,3%.Третья глава данной работ –проектная. В ней мы предложили внедрение системы контроллинга путем создания нового структурного подразделения – службы контроллинга – и внедрения автоматизированной системы SAP Edge. Помимо этого, мы расписали основные мероприятия, которые будут выполнятся в рамках системы контроллинга расходов на организации ООО «РемСтройГрупп».Анализ экономической эффективности основан на расходах и плановых доходах организации до и после реализации мероприятий:- итого расходов 6932,95 тыс. руб.;- итого доходов 12713,15.Экономический смысл безубыточного объема продаж заключается в том, что с помощью него можно определить при какой выручке деятельность фирмы будет безубыточной. Для этого в данном параграфе мы провели расчёт безубыточного объема продаж. Он составил 195272 тыс. руб., т.е. организации ООО «РемСтройГрупп» необходима годовая выручка в размере данной суммы, чтобы обеспечивать финансовую устойчивость.Список литературыФедеральный закон от 06.12.2011 № 402 ФЗ «О бухгалтерском учете» в ред. от 23.05.2017 года;Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, утвержденное приказом Минфина России от 29.07.1998 № 34н в ред. от 24.12.2010 года;План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкция по его применению, утвержденные приказом Минфина России от 31.10.2000 № 94н в ред. от 08.11.2010 года;Унифицированные формы первичной учетной документации по учету продукции, товарно материальных ценностей в местах хранения, утвержденные постановлением Росстата от 09.08.1999 № 66 в ред. от 01.10.2012 года.Макарьева, В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации / В.И. Макарьева. – Москва: Финансы и статистика, 2017. – 264 с. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под редакцией проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 3-е издание, переработанное и дополненное. – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 718 с. Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф. Н.А. Сафронова. – Москва : «Юристъ», 2017. – 584 с.Алборов, Р.А. Основы управленческого учета. Учеб. Пособие / Р.А. Алборов. – М.: Дело и сервистекст. – 2016. – С.287.Бехтерева, Е.В. Себестоимость: от управленческого учета затрат до бухгалтерского учета расходов / Е.В. Бехтерева. – «Омега-Л», 2015 г. // Справочно-правовая система (СПС)«Гарант».Виткалова, А.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. – М.: Издательство «Альфа-Пресс, 2015. – 104с.Ластовецкий, В.Е. Учет затрат по фактам производства и центрам ответственности. - М.: Финансы и статистика. – 2013. – 326с.Никитина,А.Р.Содержаниепонятий«затраты», «расходы», «издержки», «себестоимость» и их различия / А.Р. Никитина // Вестник ПГЭУ. – 2016. - №12. – С.53-56.Николаева С.А. Управленческий учет: реальность и тенденции развития// Финансовая газета. – 2015. - №36. –С.4-6.Попова Л.В., Управленческий учет и анализ с практическими примерами: учеб.пособие/ Л.В. Попова, В.А. Константинов, И.А. Маслова, Е.Ю. Степанова – 2-е изд., перераб и доп. – М.: Дело и Сервис, 2016. – 272с.Рыбакова, О.В. Бухгалтерский управленческий учет и управленческое планирование / О.В. Рыбаков. – М.: Финансы и статистика, 2016 . – 464с.Ластовецкий, В.Е. Учет затрат по фактам производства и центрам ответственности. - М.: Финансы и статистика. – 2015. – 326с.Фролова, Т.А. Экономика предприятия: конспект лекций / Т.А. Фролова. - Таганрог: ТТИ ЮФУ. - 2017. – 453с.Официальный сайт АО «Самаранефтегаз», https://www.rosneft.ru/about/Glance/OperationalStructure/Dobicha_i_razrabotka/Centralnaja_Rossija/samng/Макарьева, В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации / В.И. Макарьева. – Москва: Финансы и статистика, 2017. – 264 с. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под редакцией проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 3-е издание, переработанное и дополненное. – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 718 с. Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф. Н.А. Сафронова. – Москва : «Юристъ», 2017. – 584 с.Алборов, Р.А. Основы управленческого учета. Учеб. Пособие / Р.А. Алборов. – М.: Дело и сервистекст. – 2016. – С.287.Бехтерева, Е.В. Себестоимость: от управленческого учета затрат до бухгалтерского учета расходов / Е.В. Бехтерева. – «Омега-Л», 2015 г. // Справочно-правовая система (СПС)«Гарант».Виткалова, А.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. – М.: Издательство «Альфа-Пресс, 2015. – 104с.Ластовецкий, В.Е. Учет затрат по фактам производства и центрам ответственности. - М.: Финансы и статистика. – 2013. – 326с.Никитина,А.Р.Содержаниепонятий«затраты», «расходы», «издержки», «себестоимость» и их различия / А.Р. Никитина // Вестник ПГЭУ. – 2016. - №12. – С.53-56.Николаева С.А. Управленческий учет: реальность и тенденции развития// Финансовая газета. – 2015. - №36. –С.4-6.Попова Л.В., Управленческий учет и анализ с практическими примерами: учеб.пособие/ Л.В. Попова, В.А. Константинов, И.А. Маслова, Е.Ю. Степанова – 2-е изд., перераб и доп. – М.: Дело и Сервис, 2016. – 272с.Рыбакова, О.В. Бухгалтерский управленческий учет и управленческое планирование / О.В. Рыбаков. – М.: Финансы и статистика, 2016 . – 464с.Ластовецкий, В.Е. Учет затрат по фактам производства и центрам ответственности. - М.: Финансы и статистика. – 2015. – 326с.Фролова, Т.А. Экономика предприятия: конспект лекций / Т.А. Фролова. - Таганрог: ТТИ ЮФУ. - 2017. – 453с.Глухов В.В., Бахрамов Ю.М. Финансовый менеджмент. - М.: Спб; Спец. литература, 2015. - 429 с. Григорьева Т.И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. / Т.И. Григорьева – М.: Юрайт, 2017. – 462с.Грибов В.Д. Финансовая среда и предпринимательские риски / В.Д. Грибов. – М.: КноРус, 2016. – 304с Ермасова Н.Б. Финансовый менеджмент / Н.Б. Ермасова. – М.: Юрайт, 2015. – 621с.Кириченко Т.В. Финансовый менеджмент: Учебник. – М.: Дашков и К, 2013. – 484с., Ковалев В.В. Финансовый менеджмент в вопросах и ответах: Учебное пособие / В.В. Ковалев, Вит В. Ковалев. – М.: Проспект, 2016. – 304с.Зеленин В.А. Аудиторский риск и его оценка // Бухгалтерский учет, 2017. - № 2, С. 8.Герчикова И.Н. Финансовый менеджмент. - М.: Консалт-банкир, 2016. - 208 с. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент/ учебное пособие/ Р.И. Акмаев – М.: Финансы и статистика, 2017. – 200 с. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены/ учебное пособие / И.В. Афонин – М.: ИТК «Дашков и К», 2012. – 380 с.Вачугов Д.Д. Практикум по менеджменту: учебное пособие/ Д.Д. Вачугов. – М.: Высшая школа, 2017. – 192 с.Веснин В.Р. Стратегическое управление / учебное пособие для направления менеджмент / В.Р. Весенин – М.: Проспект, 2016. – 328 с.Еремин В.Н. Маркетинг. Основы и маркетинг информации: учебник. – М.: КНОРУС, 2014. – 648 с.Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Экспресс-курс / Ф. Котлер. – СПб.: Питер, 2015. – 464 с.Коттер Д.П. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2014. – 256 с. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 236 с.Липсиц И.В., Дымшиц М.Н. Основы маркетинга: учебник. – М.: Геотар-Медиа, 2014. – 208 с.Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций: учебное пособие для вузов. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2017. – 288 с.Масленченков Ю.С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: учебное пособие для вузов. – М.: «Дашков и К», 2014. – 884 с.Менеджмент организации: учебные и производственные практики: учебное пособие / под общ.ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. – 272 с.Менеджмент: учебное пособие / А.Р. Радионов, Р.А. Радионов. – М.: Экономика, 2015. – 614 с.Мескон М.Х. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2017. – 672 с.Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие. – М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2015. – 296 с.Ноздрева Р.Б. Маркетинг. – М.: Юрист, 2015. – 231 с.Оленева О.С. Маркетинговый подход к выбору эффективного рынка сбыта готовой продукции с целью укрепления конкурентной позиции фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. – 2018. – № 2. – С. 16-24.Панкрухин А.П. Маркетинг: учебник. – М.: Омега-Л, 2017. – 656 с.Портер М.Э. Конкурентное преимущество: учебник. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 715 с.Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами // Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. – № 1. – С. 108-113.Процесс маркетингового исследования. – Режим доступа: https://lektsii.org/2-88053.htmlСиняева И.М. Маркетинг: теория и практика: учебник. – М.: Юрайт, 2014. – 652 с.Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов. – М.: Вильямс, 2016. – 928 с.Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина И.А. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 736 с.Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2016. – 288 с.