Разработка инновационной стратегии предприятия(организации) в сфере туризма либо гостинничного сервиса

Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая». Следует отметить, что нет товаров в группе «Проблемы». Компании в данном случае необходимо сократить количество услуг в группе «Собаки», начать предоставлять услуги в группе «Проблемы». Следует обратить внимание на те направления на туристическом рынке, которые только начинают появляться. Начав предоставлять подобные туры и осуществляя работу в этом сегменте, компания обеспечит себе большее конкурентное преимущество.Для подведения итогов проведенного выше анализа проведем комплексную оценку конкурентоспособности «TUI». Для этого используем оценочную шкалу от 0 до 5 и проставляем баллы по каждому проведенному анализу. Результаты такой оценки приведены в таблице 2.Таблица 6.Таблица 2.6 - Комплексная оценка конкурентных преимуществ ООО «TUI»№п/пПоказательРезультат анализаОценка1Финансовое состояниеОбъемы продаж ежегодно увеличиваются, но есть резерв для роста выручки за счет увеличения доли, занимаемой на рынке42Положение на рынкеНе входит в число крупных турагентств Москвы, но стремится к этому33Конкурентные преимуществаУдобное местоположение; высокий уровень обслуживания; широкая рекламная компания; гибкий уровень цен; система дополнительных скидок54Качество услугЖалобы есть, но в последнее время наметилась тенденция их сокращения45Структура услугОбширная, постоянно дополняется56Организационная структураПриемлемая для подобных небольших организаций5Далее по итоговым показателям индекса качества К0 оцениваются конкурентные преимущества предприятия в соответствии с интервалами:5,00 – 4,51: крайне высокие конкурентные преимущества;4,50 – 3,51: высокие конкурентные преимущества;3,50 – 2,51: средние конкурентные преимущества;2,50 – 1,51: низкие конкурентные преимущества;1,50 – 0,00: конкурентные преимущества отсутствуют.Рассчитываем индекс уровня конкурентных преимуществ ООО «TUI»: Таким образом, ООО «TUI» обладает высоким уровнем конкурентных преимуществ, но такая высокая оценка не должна позволять предприятию расслабляться. Высокий рейтинг и хорошую репутацию необходимо удерживать. При этом для более волной картины необходимо провести сравнение конкурентных преимуществ предприятия с его основными конкурентами.Основные конкуренты ООО «TUI» и их оценка приведены в Приложении 3. Согласно проведенному анализу, наиболее сильным конкурентом предприятия является турфирма Джой-Тревел, набравшая максимальное количество баллов – 4,90. На втором месте находится ООО «TUI», набравшая 3,87 балла. Ввиду этого можно сделать вывод, что несмотря на выявленные положительные моменты, в деятельности ООО «Миоан» есть резервы повышения ее конкурентоспособности, которые необходимо учитывать при разработке дальнейшей стратегии развития компании. Степень приоритетности определяем по значению весовых коэффициентов соответствующих показателей табл. 2.Таблица 7.Таблица 2.7 - Конкурентный профиль ООО «TUI» по отношению к ООО «Джой-Тревел»ПоказателиTUIДжой-Тревел-2-1012Степень приори-тетностиРепутация35Х1Квалификация менеджеров высшего звена45Х3Квалификация менеджеров среднего звена45Х11Ассортимент услуг35Х2Текучесть кадров54Х8Расширение структуры услуг55Х10Качество услуг55Х3Контроль качества55Х7Уровень цен55Х4Система скидок35Х13Маркетинговая деятельность35Х5Каналы сбыта35Х2Реклама45Х4Таким образом, по данным табл. Таблица 7выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности ООО «TUI» по сравнению с его основным конкурентом (ООО «Джой-Тревел») являются репутация компании, ассортимент услуг и каналы сбыта, относящаяся к первой, второй и третей степени приоритетности соответственно. Именно по этим направлениям следует уделить особое внимание в будущей деятельности компании.На основании результатов анализа конкурентоспособности ООО «TUI» составим SWOT-анализ предприятия (табл.Таблица 8).Таким образом, с помощью SWOT-анализа выявлены возможности, угрозы, сильные и слабые стороны ООО «TUI». Одной из слабых сторон деятельности ООО «TUI» является отсутствие системы стратегического управления поведением предприятия на рынке, а наиболее весомой угрозой являются действия со стороны конкурентов. Данные обстоятельства предприятие должно учитывать при выработке стратегии дальнейшего развития.Таблица 2.8 - SWOT-анализ ООО «TUI»S-сильные стороныW-слабые сторонывысокое качество продукции;оперативность реагирования на заявку;рациональная организационная структура.высокая себестоимость продукции;недостаточное использование информационного обеспечения;отсутствие системы стратегического управления.O-возможностиT-угрозыувеличение доли рынка;применение IT;развитие филиальной сети.высокий уровень конкуренции;высокая стоимость туристических путевок в связи с высокими транспортными издержками;низкий спрос населения на услуги въездного и внутреннего туризма.На основе результатов SWOT-анализа построим стратегическую карту развития предприятия (рис.Рисунок 18). Таким образом, в результате проведенного анализа были сделаны следующие выводы. ООО «TUI» осуществляет посредническую деятельность по оказанию туристских услуг. Туристская компания предлагает самый разнообразный отдых и пользуется хорошей репутацией на рынке Москвы. Потенциальными клиентами ООО «TUI» являются женщины от 17 до 24 лет и мужчины от 25 до 35 лет, выбирающие пляжный отдых стоимостью от 200 до 300 долл.Рисунок 2.16 - Карта реализации стратегии ООО «TUI»Процесс сбыта туристских услуг в ООО «TUI» спланирован достаточно эффективно. ООО «TUI» - стабильно развивающееся предприятие, но, несмотря на это его деятельность можно оценить, как экономически выгодную. У ООО «TUI» есть довольно перспективная маркетинговая возможность дальнейшего завоевания рынка туристических услуг Москвы.Система управления в ООО «TUI» построена по линейно-функциональном типу и характеризуется высокой загруженностью персонала, которому приходится совмещать несколько разнопрофильных обязанностей, что отрицательно влияет на эффективность деятельности магазина в целом. Учитывая также результаты проведенного исследования конъюнктуры рынка, можно сделать вывод, что турфирме необходимо провести реорганизацию своей организационной структуры, чтобы удержать долю рынка и не потерять свою конкурентоспособность из-за неправильно построенной структуры управления.Исходя из результатов проведенного анализа качества и эффективности системы управления ООО «TUI» необходима реализация следующих мероприятий по увеличению конкурентоспособности турфирмы:1. Увеличение численности клиентов;2. Совершенствование ассортиментной политики;3. Совершенствование коммуникативной политики;4. Разработке системы скидок постоянным клиентам.ГЛАВА 3. ОПТИМИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ ООО «TUI»3.1. Направления и методы оптимизации стратегии развития ООО «TUI»Прежде всего, на основе полученных выводов были сформулированы основные цели развития туристской фирмы. Данные цели представлены в виде дерева целей (см. рис. 3.1).Рисунок 3.1 - Дерево целей туристской фирмы «TUI»По результатам проведенной оценки сильных и слабых сторон и анализа финансово-экономической деятельности туристской фирмы «TUI» рекомендуется выбрать комбинированную стратегию развивающего и поддерживающего маркетинга в рамках стратегии концентрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру. Комбинация этих стратегий будет включать стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности туристской фирмы «TUI» в рамках данной стратегии представлены в табл. 3.1.Таблица 3.1 - Основные мероприятия туристской фирмы «TUI» в рамках стратегии концентрированного роста№ п/пМероприятия Стратегия развития товара1Расширение перечня видов деятельности2Поиск новых партнеров (туроператоров)3Повышенные гарантийные обязательства 4Политика средних цен Стратегия развития рынка5Расширение территориального охвата6Формирование имиджа7Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов 8Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные (преимущественно для специальных предложений)Стратегия усиления позиции9Позиционирование10Брендинг11Повышение компетенций персоналаСтратегия усиления позиции туристской фирмы «TUI» должна включать следующие основные действия:позиционирование – необходимо придать особое место туристской фирмы «TUI» в сознании целевых потребителей: высокое качество услуг; новые технологии; лучшие стандарты обслуживания; брендинг – существующие фирменное наименование «TUI» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие компании в различных мероприятиях, в специализированных выставках Санкт-Петербурга и ближних регионов, активное присутствие в интернет-пространстве. Для достижения целей развития, повышения конкурентоспособности и продвижения туристских продуктов туристской фирмы «TUI» необходимо реализовать следующие основные мероприятия:1. провести рекламную кампанию, в основном для увеличения количества клиентов по направлению реализации туров, и по возможности привлечение клиентов в деловом сегменте;2. в соответствии с прогнозом спроса на туры по специальным предложениям для юридических лиц провести набор дополнительного персонала;3. провести обучение персонала базовым компетенциям и специфике продаж туристских услуг и продуктов;4. сформировать комплексную клиентскую базу как инструмент, позволяющий повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов и обеспечить привлечение потенциальных клиентов.Обобщим итоги анализа проблем ООО «TUI» и возможные пути их решения в виде таблицы 3.2.Таблица 3.2 - Основные недостатки в деятельности ООО «TUI» и направления их решения№ п/пНаправление анализаВыявленные недостатки и возможные последствияМероприятия по устранению недостатков1Анализ потребителейАссортимент услуг турфирмы ну учитывает особенности своих потенциальных клиентов Заключить договор с туроператором, предоставляющим отдых и экскурсионные туры в ценовой категории от $200 до $700, рассчитанный на женщин в возрастной категории от 17 до 24 лет 2Анализ организации маркетинговой деятельностиКомпания не использует в качестве канала продвижения Internet- Создать сайт компании, на котором выкладывать описание услуг компании, яркие фотографии, отзывы клиентов, т.е. предоставить клиенты максимальную информацию в целях его большей заинтересованности3Анализ конкурентоспо-собности- Низкая репутация компании;- Неразвитые каналы сбыта;- Не эффективный аппарат управления;- Неразвитая система скидок.- Активное спонсорство на общественных мероприятиях;- Обучение персонала; 4Анализ организационной структурынеэффективное управление- Прямое подчинение курьера директору 5. Анализ сбытовой политикиИспользуется узкий перечень каналов продвижения- Активная реклама в интернете6.Анализ обслуживания постоянных клиентовНеэффективная политика работы с постоянными клиентами- Разработка специальной системы скидок постоянным клиентам.7.Анализ внутренней среды предприятияВысокая текучесть кадров- Создать благоприятный микроклиматСогласно табл.3.2 основным мероприятием, направленным на повышение эффективности системы управления турфирмой ООО «TUI» является изменение ее организационной структуры. Ранее была рассмотрена организационная структура управления ООО «TUI» и выявлены ее недостатки. Для обоснования необходимости изменения организационной структуры ООО «TUI» проведем исследование того, какой в теории должна быть структура управления среднестатистической турфирмой.Рассмотри функциональную организационную структуру не большой турфирмы, которая представлена на рис. 3.2.Рисунок 3.2 - Организационная структура турфирмыКак видно из данных рис. 3.2, представленная организационная структура управления является линейной, как и в большинстве турагентских компаний. Всё руководство компанией осуществляет её директор. Такая структура компаний является для небольших турфирм с численностью сотрудников до 10 человек, каковыми и являются большинство турагентств.В представленном закреплении функции отсутствуют такие, как функции кадровой службы, маркетинга, информационных технологий и т.п. Как показывает практика, функции, связанные с приёмом персонала, ведением трудовых книжек, может осуществлять секретарь или бухгалтер, маркетинговые функции распределены между директорам (реклама, ценообразование, коммуникации) и специалистом по продаже (исследование рынка). Функция, связанная с техническим обслуживанием компьютеров и специализированных компьютерных программ, также связана с аутсорсингом – передачей реализации функции сторонним специалистам в области IT–технологий.3.2. Повышение конкурентоспособности компании посредством реализации инновационной стратегии развитияСтратегическое намерение ООО «TUI» - сохранить и увеличить имеющуюся рыночную позицию с существующей услугой в России. Основными целями проводимых маркетинговых мероприятий являются:1. привлечение внимания широкой общественности к деятельности туристического агентства;2. увеличение дохода ООО «TUI» с продажи путевок;3. увеличение процента постоянных клиентов. Ограничением в достижении целей являются ограничение материальных ресурсов, технического обеспечения, кадрового состава. Безусловным ограничением в достижении целей увеличение объёма продаж спектаклей является ограниченный состав квалифицированных специалистов. Однако предложения по решению данного вопроса нашли отражение в предыдущем пункте. Вопросы технического и материального обеспечения являются в этом ключе второстепенными, так как их можно решить достаточно быстро и в короткие сроки.В рамках стратегии необходимо предпринять следующие меры:- укрепление и расширение роли туристического агентства на своей рыночной нише;- фокусирование следует сделать на введении ассортиментную политику разнообразных предложений, направленных на зарубежном пляжном отдыхе и экскурсионных турах в ценовой категории от $200 до $700, рассчитанный на женщин в возрастной категории от 17 до 24 лет;- улучшение качества предоставляемой услуги.Таким образом, можно сформулировать базовую стратегию развития ООО «TUI», как «Быть в нише». Стратегия проникновения на рынок представлена как стратегия развития товаров с целью увеличения объёма продаж, путём улучшения и обновления услуги, совершенствования маркетинговой деятельности.Перейдем к конкретным маркетинговым мероприятиям в контексте используемой стратегии:1) пересмотреть ценовую (и возможно, ассортиментную) политику туристической организации. Нижняя граница цены должна быть в пределах 200-300 долл., верхняя – 10 000 долл. Пересмотр ассортиментной политики, во-первых, касается изменения ассортимента предоставляемых услуг, а во-вторых, предполагает естественную потребность туристического агентства развивать предложение в условиях наличия необходимых финансов. Разрабатывая качественно новую ценовую политику, руководящему составу организации необходимо будет поставить себе цель определить уровень цен и сформулировать стратегическую линию поведения на рынке. Ценовая стратегия определяется на длительный срок и служит основой принятия решений в отношении цены продажи.ООО «TUI» позиционирует себя как организация, предоставляющая услуги по продаже туров. Ценовая политика будет ориентирована на среднюю или высокую стоимость услуг, так как данная организация не может позволить работать себе в убыток. Поэтому целесообразно решение, осуществлять текущую деятельность, основываясь на сочетании стратегии премиальных наценок со стратегией среднего уровня (рис.3.3). Средний уровень качества Низкий средний высокийвысокий средний низкий1.стратегия премиальных наценок2.стратегия глубокого проникновения3.стратегия повышенной значимости4.стратегия завышенной цены5. стратегия среднего уровня6.стратегия доброкачественности7. стратегия ограбления8.стратегия показного блеска9.стратегия низкой ценностной значимостиРисунок 3.3 - Средний уровень ценСтратегия премиальных наценок осуществляется за счёт привлечения клиентов с доходом выше среднего (от 20000 руб. и выше на одного человека). Так устанавливается средняя цена на услуги ООО «TUI», обладающие высокими конкурентными свойствами. Стратегия среднего уровня, ориентирована на клиентов с доходом от 4000 до 10000 руб. Очевидно, следование выбранной линии поведения туристической организации на рынке оказания туристических услуг позволит в кратчайшие сроки покрыть издержки, получить определённый объём прибыли и заслужить доверие со стороны потребителей.Кроме того, перед началом работ по проведению этих мероприятий необходима разработка бизнес- и маркетингового плана. Бизнес план позволит увидеть предлагаемые мероприятия во временном разрезе, а также (при необходимости) получить спонсорскую помощь. Маркетинг-план покажет конкретные мероприятия в сфере массовых коммуникаций. Основной комплекс мер рассчитан на 1 год. По окончании этого периода организация достигнет следующих целей: 1. Создание узнаваемого качественного нового бренда ООО «TUI».2. Получение дополнительной прибыли, вследствие развития ассортимента, развития дополнительных услуг, прочного выхода на международный уровень и т.д. Дополнительная прибыль возникнет за счет существенного повышения цен и одновременного привлечения платежеспособных потребителей. 3. Завоевание лидирующей позиции среди конкурентов. Этот план маркетинговой деятельности неразрывно связан с мероприятиями по реорганизации и реструктуризации всей работы ООО «TUI». Без этого никакая реклама, никакие самые громкие публикации в прессе, не смогут увеличить интерес потенциальных и реальных потребителей ООО «TUI» к предоставляемым услугам.Далее рассмотрим обоснование системы мероприятий, направленных на продвижение услуг, оказываемых ООО «TUI».Целью компании является увеличение прибыли от продажи туров ООО «TUI», а также целью является наибольший охват рынка туристических услуг в Москве и Московской области. Как уже было отмечено маркетинговая деятельность ООО «TUI» рассчитана на 1 год: с июня 2016 г. по июль 2017 г. Реализация программы продвижения в рамках вышеупомянутого проекта будет осуществляться в течении 3 месяцев через:- разработка веб-сайта;- спонсирование общественных мероприятий;- взаимодействие со СМИ;- радио-ротацию;- проведение промоакций;- участие в специальных событиях;- различные виды рекламы (в первую очередь реклама, размещенная в Интернет-ресурсах) и др.Основные инструменты продвижения и сроки их использования:1. За две недели до начала реализации новых ассортиментных позиций планируется проведение промоакции «Раздача информирующих листовок». 4 промоутера будут раздавать листовки информирующего содержания (о качественно новом предложении) на центральных улицах Москвы в непосредственной близости от офиса ООО «TUI». Промоутеры будут работать 4 часа в день с 14:00 до 18:00 за 70 руб./час, 3 дня в неделю. 2. Также первые две недели планируется sms-конкурс на знание некоторых исторических и культурных фактов на радиостанции «Русское Радио». Условия конкурса: тот абонент, который даст верный ответ на серию вопросов по заданной тематике, получает скидку 30 % на туристические услуги. Sms-конкурс будет выходить 6 раз в день, 3 раза в неделю (вторник, пятница, воскресенье). В конце второй недели будет объявлен победитель, который и получит приз.3. После окончания sms-конкурса на радиостанции «Русское Радио» будет осуществляться ротация музыкального ролика с рекламой ООО «TUI». Ротация будет идти в течении 3 месяцев, 3 раза в день, 3 дня в неделю (вторник, пятница, воскресенье).4. Третья, четвертая и пятая недели будут посвящены наружной рекламе в виде плакатов и растяжек с рекламой нового предложения туров от ООО «TUI», а также размещению рекламных баннеров в Интернет-ресурсах. Плакаты и растяжки будут находиться во всех районах города предположительно в местах сосредоточения целевой аудитории, но большее их количество будет размещено в центральной части города.5. На шестой неделе предполагается взаимодействие со СМИ. На телеканале «Россия» во время рекламы между выпусками региональных новостей будет транслироваться рекламный ролик, затрагивающий новую ассортиментную политику ООО «TUI». На седьмой неделе планируется размещение имиджевой статьи в издании «Комсомольская правда» на 7 полосе, а также реклама в каталоге «РИО».6. На девятой – десятой неделе будет проводиться промоакция «Раздача рекламных листовок». Количество промоутеров: 4 человека. Суть акции: раздача визиток и флаеров, содержащих информацию об ООО «TUI». Время работы, точки и зарплата остаются неизменными.7. На протяжении реализации всего проекта продвижения деловым партнерам и постоянным клиентам будет раздаваться сувенирная продукция с корпоративной символикой (пакеты с ручками, ручки шариковые, календарики), визитки, флаеры.По окончанию данной кампании ожидаются следующие результаты:- информирование целевой аудитории о новом предложении ООО «TUI»;- увеличение клиентов;- установление плодотворных взаимоотношений со всеми представителями СМИ и партнерами.В дополнение к разработанным мероприятиям рационально представить структурированный календарный план по их реализации (см. табл. 3.3).Таблица 3.3 - Календарный план реализации мероприятий на 2019 гг.№Наименование мероприятияОтветственное лицоСрок внедрения12341Заключение договоров по продаже туров зарубежного пляжного отдыха и экскурсионных туров в определенных ценовой и половозрастной категорияхЮристиюнь2Подготовка специальных предложения для компаний постоянно устраивающих корпоративные мероприятияМенеджеры по продажамиюнь3Обучение персоналаСпециалист кадровой службыиюль-октябрь4Реструктуризация организационной структуры управленияСпециалист кадровой службыапрель-июнь5Создание благоприятного микроклиматаСпециалист по связям с общественностьюсентябрь-декабрь6Создание сайтаСпециалист по связям с общественностьюПриглашенный специалистиюнь7Спонсирование общественных мероприятийСпециалист по связям с общественностьюиюнь-август8Разработка специальной системы скидок постоянным клиентамМенеджеры по продажамсентябрь9Разработка и реализация коммуникационной компанииСпециалист по связям с общественностьюсентябрь-декабрьТаким образом, предлагаемые мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «TUI» позволят турфирме повысить эффективность своей деятельности, повысить свою репутация и увеличить размер прибыли.3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятийДля реализации указанных мероприятий требуются следующие затраты (таблица 3.4).Таблица 3.4 - Затраты на повышение эффективности и качества управления в ООО «TUI»№Наименование мероприятияЗатратыИтого12341Обучение персонала108 775108 7752Реструктуризация организационной структуры управления:- Специалист кадровой службы- Специалист по связям с 15 000 в месяц12 000 в месяц15000*12=18000012000*12=144000общественностью- Отчисления с заработной платы30% от заработной платы(180000+144000)*0,3=972003Создание благоприятного микроклиматаПланируемый бюджет не более 50 000 руб. в квартал50 000 * 4 = 200 0004Создание сайта64 0005Активная маркетинговая деятельностьСпециалист по связям с общественностью164 046ИТОГО:849 246Таким образом, проведенные расчеты показали, что для повышения эффективности и качества управление в ООО «TUI» необходимо вложить минимум 849,2 тыс. руб. Далее необходимо оценить отдачу от этих вложений.По оценки директора ООО «TUI», результатам проведенного маркетингового исследования, а также опыта работы аналогичных турфирм было установлено, что предлагаемые мероприятия приведу к росту выручки на 15% и снижению себестоимости на 2%. Рассчитаем какую чистую прибыль получит предприятие от реализации мероприятия (таблица 3.5).Таблица 3.5 - Прогноз финансовых результатов ООО «TUI»Показатель2017 г.2018 г. (прогноз)Абс.изм.Отн. изм., %Выручка79350912531190315Затраты7640874880-1528-2Прибыль29421637313431456Налог на прибыль (УСН 6% от доходов)177982806456Чистая прибыль27661539012625456Согласно таблице 3.5 предлагаемые мероприятия приведут к росту чистой прибыли на 456%.Рассчитаем экономический эффект от предлагаемых мероприятий:Э = ЧП – З,где ЧП – чистая прибыль от мероприятия, З – затраты, необходимые для реализации мероприятия.Э = 12 625 – 849,2= 11775,8 тыс.руб.Рассчитаем эффективность мероприятий:Кэ = ЧП/З = 12 625 / 849,2 = 14,86, т.е. на руб. затрат предприятие получит 14,86 руб. прибыли.Так как чистая прибыль превышает затраты, то срок окупаемости проекта составит менее 1 года. Рассмотрим, как предлагаемые мероприятия отразятся на изменении основных технико-экономических показателях деятельности предприятия (табл. 3.6). Таблица 3.6 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «TUI» после внедрения мероприятийНаименование показателяЕд. изм.Величина показателяОтклонение2017 г.2018 г.(прогноз)абс. +, -отн., %Объем реализации услугт.руб.79350,191252,611902,515Численность работающихчел.252728Производительность труда 1-го работающегот.руб.317433802066Фонд заработной платы т.руб.7552,58200,56489Среднегодовая зарплата 1-го работающегот.руб.302,1303,71,61Себестоимость услугт.руб.7640886111970313Затраты на 1руб. реализации услугкоп.96,394,37-1,9-2Прибыль от реализации услугт.руб.29425140219875Рентабельность деятельности%3,95,61,744Рентабельность продаж%3,76,002,361Согласно таблице 3.6 наблюдается рост всех основных показателей деятельности ООО «TUI». Так рост выручки на 15% и снижение себестоимости на 2% приведет к росту прибыли на 75% и увеличению рентабельности деятельности с 3,9% до 5,6%, а рентабельности продаж с 3,7% до 6,00%. Рост численности персонала не оказывает негативного влияния на производительность труда работающих, которая вырастет на 6%. Фонд заработной платы вырастет на 9%, при этом среднегодовая заработная плата увеличится на 1%. Снижение себестоимости приведет к снижению затрат на 1 руб. реализации с 96,3 коп. до 94,37 коп., что является также положительной тенденцией.Оценка влияния разработанных мероприятий на качество управления предприятием была проведена с помощью экспертного метода. Для оценки эффективности разработанных мероприятий была создана экспертная комиссия состоящая из четырех экспертов. Каждому эксперту необходимо было оценить степень влияния использования новой программы обучения на важнейшие показатели деятельности ООО «TUI». Результаты представлены в таблице 3.7.Таблица 3.7 - Мнения экспертов об эффективности разработанной системы повышения эффективности обучения в ООО «TUI»ПоказательЭксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Эксперт 4Эффективность деятельности предприятия5555Снижение ошибок в работе персонала5555Снижение издержек5554Снижение простоев в работе3555Рост оперативности5445Рост уверенности сотрудников в себе4554Рост коммуникативности сотрудников4544Рост командной работы5354Повышение гибкости деятельности центра5435Снижение утомляемости персонала4454Рост образованности сотрудников5444Рост командного духа5444Снижение конфликтности4354Далее по полученным мнениям экспертов был рассчитан коэффициент конкордации с помощью программы Statistica, которая дала следующие результаты (рисунок 3.4).Хи-квадрат=12,66; р=0,61; коэффициент конкордации = 0,26; средний ранг = 0.018Рисунок 3.4 - Расчет коэффициента конкордацииПолученные результаты указывают на то, что значение коэффициента конкордации составляет 0.264, а уровень значимости p=0.61. Таким образом, более 50% экспертов считают, что разработанные мероприятия повлияют на деятельность ООО «TUI».Подводя итог данному разделу необходимо отметить, что проведенные расчеты по оценке влияния разработанных мероприятий на деятельность турфирмы ООО «TUI» указывают на их высокую экономическую эффективность. При этом, помимо экономической выгоды ООО «TUI» сможет повысить эффективность и качество управления своей деятельностью.Определяем чувствительность чистого дисконтированного дохода при изменении основных параметров проекта на 10% и устойчивости проекта при изменению основных параметров проекта (доходов, капитальных затрат, текущих затрат, ставки дисконта). Анализ чувствительности проекта и график устойчивости проекта приведен на рис.3.5 и 3.6.Рисунок 3.5-Анализ чувствительности чистого дисконтированного дохода к изменению основных параметров проектаРисунок 3.6 - Границы устойчивости инвестиционного проекта при изменении его основных параметровСогласно рис. 3.5 и 3.6 проект имеет очень хорошие показатели NPV и IRR. Проект достаточно рискован, на это указывает высокая ставка дисконтирования, но, не смотря на это, имеет хороший запас прочности, то есть даже при увеличении ставки дисконтирования мы имеем положительный NPV. Внутренняя норма окупаемости больше принятой ставки дисконтирования, т.е. в данном случае проект окупает затраты, обеспечивает прибыль, заданную ставкой дисконтирования и обеспечивает запас прибыли в абсолютной величине. Срок окупаемости проекта не превышает 3 года, то есть это краткосрочное вложения. В целом данный проект можно считать достаточно эффективным.ЗАКЛЮЧЕНИЕНа основании проведенного исследования необходимо сделать следующие выводы. В условиях рыночных отношений и конкуренции особый интерес представляют исследовательские работы по улучшению и совершенствованию систем управления организациями. Определение системы управления предприятием как совокупности организационной структуры и процессов управления дает возможность более эффективной организации управления, адаптации к изменяющимся условиям среды. Эффективность управления предприятием зависит от многих факторов, среди которых основным является наличие финансовых ресурсов у предприятия.Конъюнктура рынка, на котором присутствует предприятие, оказывает непосредственное влияние на его организационную структуру. Ввиду этого организационную структуру предприятия необходимо строить на основе комбинаций различных видов структур с целью повышения ее гибкости и адаптации к конъюнктуре рынка, что в итоге приведет к увеличению эффективности деятельности предприятия. При этом одной из важнейших задач руководства фирмы является точное определение индекса нестабильности внешней рыночной среды и создание соответствующей оптимальной структуры управления. Если руководство не желает усложнять структуру управления, то оно должно упростить стратегические позиции, покинув опасные зоны бизнеса. Таким образом, повышения эффективности управления деятельностью предприятия можно добиться за счет постоянного отслеживания конъюнктуры рынка и адаптации своей деятельности под условия внешней среды.Анализ влияния инвестиций на качество и эффективность управления предприятием было проанализировано на примере ООО «TUI», которое является туристическим предприятием, осуществляющем посредническую деятельность по оказанию туристских услуг. На основании проведенного исследования был сделан вывод о том, что процесс сбыта туристских услуг в ООО «TUI» спланирован достаточно эффективно. ООО «TUI» - стабильно развивающееся предприятие. Но несмотря на это деятельность ООО «TUI» можно оценить как экономически невыгодную, так при сокращении численности сотрудников турфирмы и увеличении производительности труда, произошло снижение объема продаж, то есть ухудшение показателей эффективности деятельности всей организации в целом в 2017 г. по сравнению в 2016 г. Система управления в ООО «TUI» построена по линейно-функциональном типу и характеризуется высокой загруженностью персонала, которому приходится совмещать несколько разнопрофильных обязанностей, что отрицательно влияет на эффективность деятельности магазина в целом. Учитывая также результаты проведенного исследования конъюнктуры рынка, можно сделать вывод, что турфирме необходимо провести реорганизацию своей организационной структуры, чтобы удержать долю рынка и не потерять свою конкурентоспособность из-за неправильно построенной структуры управления.Исходя из результатов проведенного анализа качества и эффективности системы управления ООО «TUI» в рамках данной работы предлагается реализация следующих мероприятий:1. Совершенствование организационной структуры управления;2. Разработка коммуникационной политики;3. Разработка нового предложения для целевой аудитории.Проведенные расчеты по оценке влияния разработанных мероприятий на деятельность турфирмы ООО «TUI» указывают на их высокую экономическую эффективность. Проект достаточно рискован, на это указывает высокая ставка дисконтирования, но, не смотря на это, имеет хороший запас прочности, то есть даже при увеличении ставки дисконтирования мы имеем положительный NPV. Внутренняя норма окупаемости больше принятой ставки дисконтирования, т.е. в данном случае проект окупает затраты, обеспечивает прибыль, заданную ставкой дисконтирования и обеспечивает запас прибыли в абсолютной величине. Срок окупаемости проекта не превышает 3 года, то есть это краткосрочное вложения. В целом данный проект можно считать достаточно эффективным. При этом, помимо экономической выгоды ООО «TUI» сможет повысить эффективность и качество управления своей деятельностью. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ1. Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) // Правовая система Консультант Плюс [Электронный ресурс].2. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в посл. ред.) // Правовая система Консультант Плюс [Электронный ресурс]. 3. Федеральный закон N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 (в посл. ред.) // Консультант Плюс [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.consultant.ru, свободный.4. Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ "О защите конкуренции" (принят ГД ФС РФ 08.07.2006) (в посл. ред.) // Правовая система Консультант Плюс [Электронный ресурс].5. Федеральный закон от 24.11.1996 N 132-ФЗ "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации" принят ГД ФС РФ 04.10.1996 в ред. от 01.07.2015 [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.consultant.ru, свободный. 6. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Е&М, 2014. 7. Бондарева С.Р. Конкурентные преимущества и их роль в формировании конкурентных стратегий развития организации // Экономические и гуманитарные науки. 2015. № 3. С. 101-107. 8. Барышев А.Ф. Маркетинг: Учебник. –М.: Издательский центр «Академия», 2016.9. Безрутченко Ю. Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 232 с. 10. Бутко И., Ситников В., Ситников Е. Маркетинг в туризме. – М.: Дашков и Ко, 2017. – 412 с.11. Быстров С. Организация туристской деятельности. Управление турфирмой. – М.: Инфра-М, 2017. – 400 с.12. Веселова Н. Организация туристической деятельности. Учебное пособие. – М.: Дашков и Ко, 2017. – 256 с.13. Гончаров А.А. Современные тенденции разработки конкурентных стратегий // Наука и экономика. 2015. № 2. С. 36-40.14. Годин А.М. Маркетинг – М.: Дашков и Ко, 2016. 15. Зайцева Н.А. Менеджмент в сфере услуг. Туризм и гостиничное дело. – М.: Академия, 2017. – 288 с.16. Короткий Ю.Г. Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление.// Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. - № 2.17. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов /Пер. с англ. Под ред. Р.Ноздревой. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 787 с. 18. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб: Питер, 2015.19. Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство – М.:Социум, 2014 – 288 с. 20. Менеджмент в труизме - учебник / Под ред. Богданова Е. – М.: КноРус, 2017 – 160 с.21. Моисева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. - М.: Финансы и статистика, 2014.22. Моисева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. - М.: Финансы и статистика, 2015.23. Овчаров А. Экономика туризма. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2018 – 256 с.24. Петров В.В Стратегическое управление: Учеб. пособие. Модуль 4, Саратов: Сарат.гос.техн.ун-т, 2016.25. Портер М.Е. Конкуренция. - М.: Вильямс, 2014 .26. Соболева С., Соболев И. Финансово-экономический анализ деятельности турфирмы – М.: Финансы и статистика, 2014 – 112 с.27. Тарасова Т. Н. Проблема управления конкурентоспособностью микропредприятия туризма.//Сибирский торгово-экономический журнал -2016. -№16. - с.55.28. Титов В.И. Экономика предприятия: учебник — М.: Эксмо, 2016. — 416 с. 29. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции – М.: Маркет ДС – 2014. – 608 с.30. Романов А.А. Системный подход к принятию маркетинговых решений [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://marketing.web-standart.net/node/51047, свободный.31. Филобокова Л.Ю., Григорьева О.В. Конкурентоспособность малого предпринимательства современной России и факторы, ее формирующие // Маркетинг MBA. Маркетинговое управление предприятием. 2016. Т. 5. № 3. С. 134-162.32. Чудновский А., Марина Жукова, Аида Кормишова Стратегический менеджмент в индустрии туризма. – М.: КноРУс, 2017. 33. Шалагинова Л. Н. Особенности конкурентоспособности туристической фирмы // Материалы I научно- практической конференции магистрантов «Теоретические и прикладные исследования социально-экономической системы». - 2014. - №11. – с.23.34. Шимова М. Основы устойчивого труизма. – М.: Инфра-М, 2016. – 192 с.35. Рекламный словарь [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.prosmi.ru/slovar/index.php?wid=2053, свободный.36. Официальный сайт Федерального агентства по туризму Российской Федерации www.russiatourism.ru.37. Cайт Федеральной службы статистики РФ [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.gks.ru свободный.38. Сайт Президента РФ [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.kremlim.ruПРИЛОЖЕНИЕ 1Должностные обязанности сотрудников ООО «TUI»Наименование должностиДолжностные обязанностиГенеральный директор- реализует стратегию развития предприятия; - организует работу по разработке и внедрению гибкой и эффективной системы управления туристским предприятием на основе применения прогрессивных форм и методов управления и распространения передового опыта в области менеджмента; - определяет численность, структуру и штатное расписание предприятия;- руководит финансовой деятельностью предприятия; - контролирует бухгалтерский учет, организует своевременное представление балансов и аудиторские проверки. Менеджер по продажам- Консультирование по турпродукту;- Подбор, разработка, оформление, расчет стоимости и продажа туров;- Бронирование билетов, гостиниц;- Оформление документов (визы, загранпаспорта, страховка и т.п.), заключение договоров;- Маркетинговое исследование рынка туристических услуг по своему направлению.Специалист по базе данных- отслеживает актуальность информации по турам;- наполняет базу новыми турами или удаляет старые туры;- является связующим звеном между турфирмой и туропертором;- ведет базу клиентов.Специалист по рекламеРазработка, организация и проведение рекламных мероприятий компании:- медиапланирование;- разработка рекламно-информационных материалов, сувенирной продукции;- размещение информации в СМИ, Интернете;- размещение и отслеживание выполнения заказов на изготовление рекламной продукции;- организация и проведение выставок;- участие в разработке контента для Интернет-сайта;- мониторинг рекламной активности конкурентов;- анализ эффективности рекламных кампаний.СекретарьОрганизационно-техническое обеспечение деятельности директора предприятия:- ведение делопроизводства;- учет документооборота;- контроль выполнения приказов, распоряжений руководства;- ведение деловой переписки;- прием, регистрация и распределение звонков, корреспонденции;- работа с офисной техникой, мини-АТС;- прием и сопровождение посетителей;- контроль за обеспечением офиса канцтоварами;- организация и протоколирование совещаний, переговоров;- организация деловых поездок и командировок (заказ билетов, бронирование гостиничных номеров);- выполнение поручений директора турфирмы.Бухгалтер- Финансово-экономических планирование;- составление и контроль исполнения бюджета;- ведение управленческого учета;- подготовка банковских документов; проведение и контроль банковских платежей;- участие в разработке мероприятий по снижению затрат; - участие в автоматизации бизнес-процессов компании;- расчет экономических и финансовых показателей;- анализ финансово-хозяйственной деятельноститур.фирмы;- составление аналитических и управленческих отчетов.Юрист- выполняет работу по соблюдению законности в деятельности предприятия и защиту его правовых интересов.- осуществляет контроль за соблюдением на предприятии установленного законодательством порядка сертификации услуг.-обеспечивает информирование работников предприятия о действующем законодательстве, а также организацию работы по изучению должностными лицами предприятия нормативных правовых актов, относящихся к их деятельности.КурьерДоставка деловых бумаг, писем, пакетов и т.п. клиентам и другим организациям, а также их получение и доставка от других организаций и частных лицПРИЛОЖЕНИЕ2Основные экономические показатели деятельности ООО «TUI» в 2015-2017 гг.Показатель2015 г.2016 г.2017 г.ОтклонениеТемп роста, %2016 г. от 2015 г.2017 г. от 2016 г.2016 г. к 2015 г.2017 г. к 2016 г.Товарооборот, тыс. руб.в действующих ценах63158,7074509,6096556,0011350,9022046,40117,97129,59в сопоставимых ценах63158,7068990,3786987,605831,6717997,23109,23126,09Валовой доход, тыс. руб.28857,0033920,5043764,005063,509843,50117,55129,02в % к товарообороту45,6945,5345,32-0,16-0,2099,6499,56Издержки обращения, тыс. руб.16256,3018944,0824501,082687,785557,00116,53129,33в % к товарообороту25,7425,4325,37-0,31-0,0598,7899,80Прибыль от реализации, тыс. руб.12600,7014976,4319262,932375,734286,50118,85128,62в % к товарообороту19,9520,1019,950,15-0,15100,7599,25Прочие доходы19,3620,4023,201,042,80105,37113,73Прочие расходы76,4895,60118,4019,1222,80125,00123,85Прибыль до налогообложения, тыс.руб.12543,5814901,2319167,732357,654266,50118,80128,63в % к товарообороту 19,8620,0019,850,14-0,15100,7099,26Среднесписочная численность работников, чел3636380,002,00100,00105,56в том числе торгово-оперативных работников2424240,000,00100,00100,00Товарооборот на 1 работника, тыс. руб.1754,412069,712540,95315,30471,24117,97122,77Товарооборот на 1 торгово-оперативного работника, тыс. руб.2631,613104,574023,17472,96918,60117,97129,59Торговая площадь, кв. м.1801801800,000,00100,00100,00Показатель2015 г.2016 г.2017 г.ОтклонениеТемп роста, %2016 г. от 2015 г.2017 г. от 2016 г.2016 г. к 2015 г.2017 г. к 2016 г.Товарооборот на 1 кв. м. торговой площади, тыс. руб.350,88413,9536,463,02122,5117,96129,59Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.164151674817301333553102,03103,30Фондоотдача, руб./ руб.3,854,455,580,601,13115,63125,45Фондовооруженность, тыс. руб./ чел.455,97465,22455,299,25-9,93102,0397,86Фондооснащенность, руб.0,260,220,18-0,04-0,0586,4979,72Оборотные средства, тыс. руб.3806,474235,605117,85429,13882,25111,27120,83Фонд заработной платы, тыс. руб.4091,044885,925937,12794,881051,20119,43121,51Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.113,64135,72156,2422,0820,52119,43115,12ПРИЛОЖЕНИЕ 3Сравнительная характеристика конкурентов ООО «TUI»№п/пПоказателиTUIКонкурентыДжой-ТревелЕвроТурМир путешествий1. Факторы, характеризующие турфирму1.1.Репутация(имидж) турфирмыхорошаяизвестнаяхорошаявысокая1.2.Квалификация менеджероввысшего звенасредняявысокаясредняясредняя1.3.Квалификация менеджеровсреднего звенасредняявысокаясредняясредняя1.4.Ассортимент услугсреднийвысокийсреднийнизкий1.5.Текучесть кадровпрактическиотсутствуетнизкаянизкаясредняя2. Факторы, характеризующие оказание услуг2.1.Расширение структуры услугзначительноезначительноесреднееотсутствует2.2.Качество услугвысокоевысокоесреднеенизкое2.3.Контроль качествапредоставляемых услугпостоянныйпостоянный Время отвременине ведется3. Факторы, характеризующие ценовую политику3.1.Уровень ценсреднийсреднийвысокийсредний3.2.Система скидоксредняяразвитаяотсутствуетсредняя4. Факторы, характеризующие маркетинговую политику4.1.Маркетинговаястратегияна стадииразработкииспользуетсявнедреныотдельныеэлементыпрактическиотсутствует4.2.Каналы сбытаработа синдиви-дуальнымиклиентамиработа скорпоратив-ными и индивидуаль-нымиклиентамиработа синдиви-дуальнымиклиентамиработа синдиви-дуальнымиклиентами4.3.Рекламанедоста-точнаяактивнаярекламаактивнаярекламанедоста-точнаяПРИЛОЖЕНИЕ 4Оценка конкурентов ООО «TUI»ПоказателиTUIДжой-ТревелЕвроТурМир путешествийРепутация(имидж) турфирмы3534Квалификация менеджероввысшего звена4544Квалификация менеджеровсреднего звена4544Ассортимент услуг4544Текучесть кадров5443Расширение структуры услуг3543Качество услуг5543Контроль качествапредоставляемых услуг5543Уровень цен5545Система скидок3534Маркетинговаястратегия3542Каналы сбыта3544Реклама4554Взвешенная оценка конкурентоспособности ООО «TUI» и его конкурентовПоказателиВес. коэф.TUIВзвеш. баллДжой-ТревелВзвеш. баллЕвроТурВзвеш. баллМир путешест-вийВзвеш. баллРепутация0,09730,2950,4830,2940,39Квалификация менеджеров0,09740,3950,4840,3940,39Квалификация менеджеров0,09740,3950,4840,3940,39Ассортимент услуг0,06540,2650,3240,2640,26Текучесть кадров0,09750,4840,3940,3930,29Расширение структуры услуг0,06530,1950,3240,2630,19Качество услуг0,06550,3250,3240,2630,19Контроль качества0,09750,4850,4840,3930,29Уровень цен0,03250,1650,1640,1350,16Система скидок0,12930,3950,6530,3940,52Маркетинговая0,09730,2950,4840,3920,19Каналы сбыта0,03230,1050,1640,1340,13Реклама0,03240,1350,1650,1640,13Итого13,874,903,813,52