Симбиоз и конкуренция в интернет-шопинге и офлайн-ритейле

Сопоставительная матрица SWOT-анализа компании ООО Lamoda представлена в таблице 2.13 [41].Таблица 2.13 – Сопоставительная матрица SWOT-анализа [41]Корреляционная SWOT-матрицаВнешняя средаО - ВозможностиT - УгрозыРасширение сферы деятельностиПоявление новых заказчиковПроникновение в зоны влияния конкурентовВыход на новые рынкиСнижение трудоёмкости выполняемых работ за счёт автоматизации их выполненияАктивизация деятельности существующих конкурентовУвеличение налогового бремениПовышение требований заказчиковПоявление новых конкурентовУжесточение условий получения лицензий, разрешенийНедостаток профессионально подготовленных специалистовСложности с получением кредитов СУММАS – Сильные стороны1.Высокий уровень квалификации сотрудниковХХХХХХХХ82.Достаточная компетентность сотрудниковХХХХХХХХ83.Передача опыта молодым специалистам посредством наставничестваХХХ34.Преобладание сотрудников с высшим образованиемХХХХХХХХ85. Наличие системы обучения и повышения квалификации персоналаХХХХХХХ76. Наличие системы подбора персоналаХХХХХХ67.Высокий уровень средней заработной платыХХХ38.Гибкость финансовой политикиХХХХХ59. Отсутствие «серых схем» в расчетах с заказчиками и персоналомХХХХХХ610.Высокий показатель чистой прибылиХ111.Полное оснащение компьютерной техникойХХХХХХХХ812.Достаточный уровень компьютерной грамотности сотрудниковХХХХХХХ713.Наличие специализированных необходимых программных продуктовХХХХХХХХ814.Достаточность помещений для текущей деятельностиХХ215.Полная оснащенность рабочих местХХХХХХХХ816.Наличие всего оборудования, необходимого для реализации комплексных проектовХХХХХХХХ817.Возможность предоставления комплексного набора услуг научно-исследовательского и проектного планаХХХХХХ618.Богатый опыт работы на рынке научных, проектных и ХХХХХХХ719.Лидирующие позиции на рынкеХХХХХХХХ820.Высокое качество работ, услуг ХХХХХХ621. Понимание требований заказчиковХХХХХХ622.Филиальная сеть в других регионахХХХХХХХ723.Лидерство генерального директораХХХХХХ624. Наличие системы стратегического управленияХХХХХХХХХХ1025. Правильно выстроенная организационная структура ХХХХХХ6СУММА1821222361821718563W – Слабые стороны1. Низкая мотивация персоналаХХХХХ52. Высокая текучесть кадровХХХХХХХ73. Зависимость от заемного капиталаХХХХ74. Несовершенство политики в области планирования основного делового процессаХХХХХХХ75. Неэффективная система управления процессом проектированияХХХХХХХ76. Недостаточное понимание руководством важности долгосрочного планированияХХХХХХХХХХХ11СУММА655514114252У рассматриваемого предприятия было выявлено множество сильных сторон, которые открывают перед организацией новые возможности. В первую очередь это выход на новые рынки, проникновение в зоны влияние конкурентов и появление новых заказчиков. При умелом выборе верной стратегии развития ООО Lamoda легко сможет использовать открывающиеся перед ним возможности.Слабые стороны предприятия тормозят использование благоприятной среды и в некоторой степени не дают предприятию использовать ее в полной мере. Но все же количественный и качественный перевес сильных сторон предприятия, вероятнее всего направит развитие событий в желаемом направлении.Сильные стороны предприятия способствуют защите от внешних угроз, а главное от таких существенных угроз, как повышение требований заказчиков, активизация деятельности существующих и появление новых конкурентов.Также видно, что наибольшее положительное влияние на деятельность предприятия оказывают его следующие сильные стороны: высокий уровень квалификации и достаточная компетентность сотрудников, преобладание сотрудников с высшим образованием, полное оснащение компьютерной техникой, наличие специализированных необходимых программных продуктов, наличие всего оборудования, необходимого для реализации комплексных проектов, лидирующие позиции на рынке и наличие системы стратегического управления.Анализируя слабые стороны предприятия и угрозы внешней среды, можно заметить, что предприятие практически неуязвимо от внешнего неблагоприятного воздействия. Исключение составляет лишь активизация деятельности существующих конкурентов и появления новых конкурентов, а также недостаток профессионально подготовленных специалистов [41].Таким образом, на основании результатов первичного стратегического анализа можно сделать вывод, что сильные стороны компании превосходят слабые, что позволяет воспользоваться открывающимися возможностями для компании и защититься от внешних угроз.Составим матрицу возможностей (таблица 2.14) и угроз (таблица 2.15), оказывающих наибольшее влияние на деятельность Общества. Для дальнейшего анализа выбираются возможности и угрозы, вероятность появления которых в долгосрочной перспективе превышает 50%[41]. Таблица 2.14 – Матрица возможностей ООО LamodaВозможностиВероятность появления в периодеКраткосрочном (до 1 года)Среднесрочном (от 1 до 5 лет)Долгосрочном (более 5 лет)Расширение сферы деятельности0,10,250,4Появление новых заказчиков0,20,40,6Проникновение в зоны влияния конкурентов0,150,30,5Выход на новые рынки0,250,430,64Таблица 2.15 – Матрица угроз ООО LamodaУгрозыВероятность появления в периодеКраткосрочном (до 1 года)Среднесрочном (от 1 до 5 лет)Долгосрочном (более 5 лет)Активизация деятельности существующих конкурентов0,150,320,54Повышение требований заказчиков0,30,50,7Появление новых конкурентов0,10,30,5Ужесточение условий получения лицензий, разрешений0,050,150,25Недостаток профессионально подготовленных специалистов0,20,450,6Для дальнейшей разработки стратегии ООО Lamoda выберем наиболее вероятные возможности, возникновение которых может оказать существенное влияние на дальнейшую деятельность компании и ее судьбу на рынке. Соответственно, на укрепление позиций Общества на рынке наиболее значимое влияние могут оказать следующие возможности: появление новых заказчиков и выход на новые рынки. Из сопоставительной матрицы SWOT – анализа видно, что для реализации представившихся возможностей у предприятия имеется достаточное количество сильных сторон:для появления новых заказчиков – 21;для выхода на новые рынки – 23.При этом наблюдается следующее количество слабых сторон, которые могут препятствовать реализации данных возможностей:для появления новых заказчиков – 5;для выхода на новые рынки – 5.Также видно, что основными наиболее вероятными угрозами предприятия будут является: активизация деятельности существующих конкурентов, повышение требований заказчиков, недостаток профессионально подготовленных специалистов.Каким-либо образом повлиять на повышение требований заказчиков организация мало способна, поэтому просто нужно учитывать такую угрозу. При активизации деятельности конкурентов необходимо всячески противодействовать этому явлению, используя все свои сильные стороны и, по возможности, не позволять им занимать лидирующую позицию на рынке. Кроме того, необходимо стремиться ликвидировать слабые стороны организации, негативное влияние которых в условиях активизации деятельности основных конкурентов особенно заметно. Возможность возникновения ситуации, при которой будет наблюдаться дефицит профессионально подготовленных специалистов, необходимо исключать за счет удержания существующих специалистов. Следует также отметить, что указанные угрозы могут оказаться одинаково негативными для всех конкурирующих компаний.Таким образом, возможность появления новых заказчиков и выход на новые рынки будут положены в основу разрабатываемой стратегии. При разработке стратегии будут максимально использоваться сильные стороны компании и реализовываться попытки нейтрализации слабых сторон предприятия или превращения их в сильные.Глава 3 Направления повышения конкурентоспособности онлайн – ритейла Lamoda3.1 Разработка направлений повышения конкурентоспособности онлайн – ритейла LamodaВ качестве основного направления повышения конкурентоспособности онлайн – ритейла Lamoda мы рассматриваем развитие системы онлайн маркетинга компании. Рассмотрим рекомендуемые коммуникационные каналы более подробно. Настройка рекламных каналов ООО Lamoda (см. Рисунок 3.1). Рисунок 3.1 Настройка рекламных каналов ООО LamodaКанал: Сайт; Инструмент: SEO сайта ООО Lamoda-Контекстная реклама (Yandex, Google) -Нативная реклама Целевая аудитория: Активные пользователи сети - интернет, любители современной моды.Задача:  По каналу: Увеличить индекс цитируемости на 25 %;Вывести сайт в топ – 100 по запросам;Качественные:1.Повышение узнаваемости бренда ООО Lamoda2.Стать TOM (Top Of Mind) среди потребителей услуг инетрнет - магазиновКоличественные:Увеличить продажи на 30%; Канал: FacebookИнструмент: Реклама в пабликах, конкурсы, Product Placement в промо-приложениях, Проведение интерактивных акций, SMO-оптимизация, КросспостингЦелевая аудитория:Активные пользователи сети - интернет, любители современной моды.Задача:  увеличение количества подписчиков на 20 000 в год;Канал: YouTubeИнструмент: Реклама в пабликах, конкурсы, Product Placement в промо-приложениях, Проведение интерактивных акций, SMO-оптимизация, Кросспостинг на прочих видео-хостингах, сайтеЦелевая аудитория:Активные пользователи сети - интернет, любители современной моды.Задача:  увеличение количества подписчиков канала на 10 000 в год;Канал: InstagramИнструмент: Реклама в пабликах, конкурсы фотографий, Product Placement в промо-приложениях, SMO-оптимизация, Кросспостинг, сайтеЦелевая аудитория:Активные пользователи сети - интернет, любители современной моды.Задача:  увеличение количества подписчиков на 10 000 в год;Канал: VKИнструмент: Реклама в пабликах, конкурсы, Product Placement в промо-приложениях, Проведение интерактивных акций, SMO-оптимизация, Кросспостинг, на сайтеЦелевая аудитория:Активные пользователи сети - интернет, любители современной моды.Задача:  увеличение количества подписчиков на 50 000 в год;Канал: Статьи на форумах и сайтах посвященных модеИнструмент: Публикации о кампаниях ООО Lamoda на форумах и сайтахЦелевая аудитория:Активные пользователи сети - интернет, любители современной моды.Задача:  увеличение количества отзывов и переходов на сайт на 30 %;Канал: PR/БлогерыИнструмент: статьи и посты на собственных ресурсах блоггеровЦелевая аудитория:Активные пользователи сети - интернет, любители современной моды.Задача:  увеличение количества откликов и переходов на сайт на 30 %;Медиа – план программы продвижения ООО Lamoda в социальных сетях на сентябрь 2021 года представлен в таблице 3.1.Таблица 3.1 Медиа – план программы продвижения ООО Lamoda в социальных сетях на сентябрь 2021 годаПлощадкаГеопозицияОписаниеТаргетингПериодЕдиница измеренияКоличество единиц за периодСтоимость за единицуСтоимость за период, руб.CTR, %КликиПоказыGoogle Ad NetworkРегион присутствияБаннер на проектах рекламной сети GoogleГео, пол, возраст, вид деятельности, интересыСентябрь1 клик1 5001827 0001,04%1 300125 000FacebookРегион присутствияНативный в лентеГео, пол, возраст, вид деятельности, интересыСентябрь1 клик9001816 2001,20%1 01584 583YouTubeРегион присутствияВидео в ленте событийГео, пол, возраст, вид деятельности, интересыСентябрь1 просмотр10 0002,525 0001,30%10 000769 231Блоггеры Регион присутствияКолонка в разделе ОдеждаТовары для домаСпортивные товарыГеоСентябрь---20 0005,0%10 000200 000TwitterРегион присутствияБаннер на проектах рекламной сети GoogleГео, пол, возраст, вид деятельности, интересыСентябрь1 клик1 5001827 0001,04%1 300125 000VKРегион присутствияБаннер на проектах рекламной сети GoogleГео, пол, возраст, вид деятельности, интересыСентябрь1 клик1 5001827 0001,04%1 300125 000InstagramРегион присутствияБаннер на проектах рекламной сети GoogleГео, пол, возраст, вид деятельности, интересыСентябрь1 клик1 5001827 0001,04%1 300125 000В качестве дополнительного предложения по совершенствованию SMM-кампании ООО Lamoda мы рассматриваем внедрение в практику управления маркетингом в социальных сетях онлайн-сервиса PublBoxОнлайн-сервис PublBox автоматизирует управление аккаунтами в ведущих социальных сетях: Facebook, Instagram, YouTube, LinkedIn, Twitter, Tumblr, VK, OK, Telegram, Google My Business и обеспечивает пользователей полным набором бесплатных SMM-инструментов для постинга и анализа взаимодействия с аудиторией соц. сетей в режиме реального времени.PublBox идеально подходит для рекламного бизнеса, блогеров и лидеров мнений. Наша SMM-платформа позволяет предпринимателям и новичкам в SMM автоматизировать маркетинг в соц. сетях, создавать уникальный вовлекающий контент под запросы своей аудитории, запускать и анализировать кампании. Благодаря PublBox бизнес может существенно снизить расходы и время на управление маркетингом в соц. медиа, а также повысить продуктивность SMM-продвижения.В чём преимущества PublBoxПервое, что нужно отметить — платформа для автоматизации маркетинга в соц. сетях PublBox предоставляет бесплатные инструменты для управления аккаунтами в популярных соц. сетях — как в рунете, так и на западных рынках. То есть то, за что аналогичные сервисы берут немалые деньги, сервис предоставляет бесплатно:возможность подключить до 20 аккаунтов соц. сетей;объединить работу до 5 пользователей в едином месте из любой точки планеты;интуитивно понятную настройку автопостинга и кросспостинга в соц. сетях и сервисах микроблогинга;понятный инструмент аналитики для отслеживания процессов и результатов SMM в режиме онлайн;возможность разнообразить контент-план с помощью постинга из RSS-автопостера;функционал для удобного общения с подписчиками из Facebook и Instagram из единого окна;доступ в Графический редактор PublBox, где каждый сможет сделать изысканный визуальный контент для публикаций;возможность использовать 4 готовых поста PublBox — идеи для увеличения охвата и вовлечения подписчиков.Уникальная особенность SMM-платформы PublBox состоит в том, что она позволяет практически моментально создавать все виды контента (графику, видео, GIF) — сервис интегрирован с крупнейшими фотобанками Unsplash, Pixabay и Giphy, что открывает всем пользователям доступ к более 2 500 000 бесплатных фото, анимаций и видеороликов.Вместе с этим, SMM-платформа PublBox содержит платные тарифы — Content и Team. Они решают другую, ещё более глубокую проблему SMM — отсутствие идей постов и оформления профиля. Для этого созданы:банк из более 6000 готовых вовлекающих постов, а также 10 000+ оригинальных идей для создания визуального контента, используя которые, пользователь может наращивать свою аудиторию и выстраивать коммуникацию с подписчиками;инструменты по созданию контент-стратегии — чеклиста по работе с соц. сетями, который подскажет лучшее время постинга и идеи контента;условия работы 5 пользователей, которые могут подключать 20 (Content) и более (Team) аккаунтов в соц. сетях к своему профилю PublBox;возможность использовать от 50 готовых постов/месяц из библиотеки PublBox.На основании проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что продвижения ООО Lamoda в социальных сетях может быть реализована с ожидаемым эффективным результатом. 3.2 Оценка ожидаемой эффективности предложений по повышению конкурентоспособности онлайн – ритейла LamodaРесурсы, необходимые для реализации проекта предложений по повышению конкурентоспособности онлайн – ритейла Lamoda. Ресурсы, необходимые для реализации проекта предложений по повышению конкурентоспособности онлайн – ритейла Lamodaпредставлены в таблице 3.2.Таблица 3.2 Ресурсы, необходимые для реализации проекта предложений по повышению конкурентоспособности онлайн – ритейла LamodaНаименование ресурсаКоличествоТип ресурсаСтоимость ресурса1. Старший менеджер по развитию1Трудовой30 000 руб./мес.(стандартная ставка)2. Помощник менеджера по развитию1Трудовой25 000 руб./мес.(стандартная ставка)3. Менеджер по развитию1Трудовой30 000 руб./мес.(стандартная ставка)4. Программист1Трудовой30 000 руб./мес.(стандартная ставка)Итого115 000 5. Программное обеспечение по управлению проектами1Материальный100 000 руб.6. Оргтехника и компьютерное оборудование 4Материальный40 000 руб.компьютер;1 шт.*30 000 руб.;МФУ;1 шт.*10 000 руб.;Итого140 000 7. Разработка проекта предложений по повышению конкурентоспособности онлайн – ритейла Lamoda112Материальный541 000 руб.Итого796 000 руб.Для оценки эффективности проекта предложений по повышению конкурентоспособности онлайн – ритейла Lamoda, приведем показатели денежных притоков и оттоков (см. Таблицу 3.3).Таблица 3.3 Показатели денежных притоков и оттоков проекта предложений по повышению конкурентоспособности онлайн – ритейла LamodaПоказателиПериоды по месяцам123456789101112Денежный поток от инвестиционной деятельности -796Денежный поток доходов385397400398412386376375385379372364Сальдо сумм.потока-411-1438678411961582195823332718309734693833Коэффициент реверсии0,98770,97550,96340,95150,93980,92820,91670,90540,89420,88320,87230,8615Дисконт.сальдо сумм. потока-405,95-13,66371,87667,5811241468,411794,92112,32430,442735,273063,823302,13Накопленное дисконтированноесальдо суммарного потока-405,95-419,61-47,74619,841743,843212,255007,159231,7511662,1914397,4617461,2820763,41В таблице 3.3 отражены показатели денежных притоков и оттоков за год по месяцам. Денежный поток от инвестиционной деятельности равен 796 тыс. руб. Записываем данный показатель со знаком «-», так как для предприятия эта сумма является оттоком денежных средств. В строке поток доходов записываем в каждый месяц – суммы, предполагаемые отделом кадров и сбыта.Для расчета строки «сальдо суммарного потока» суммируем по каждому столбцу денежный поток от инвестиционной деятельности и денежный поток доходов:ССП 1= -796+385= -411 тыс. руб.ССП 2= -411+397= -14 тыс. руб.ССП 3=-14+400= 386 тыс. руб.ССП 4= 386+398=784тыс. руб.ССП 5=784+412=1196 тыс. руб.ССП 6=1196+386=1582 тыс. руб.ССП 7=1582+376=1958 тыс. руб.ССП 8=1958+375=2333 тыс. руб.ССП 9=2333+385=2718 тыс. руб.ССП 10=2718+379=3097 тыс. руб.ССП 11=3097+372=3469 тыс. руб.ССП 12=3469+364=3833 тыс. руб.Коэффициент реверсии используется для приведения стоимости денежной единицы к ее стоимости в настоящем моменте времени. Он рассчитывается по формуле: К реверсии =1:m*n (3.1)где:i – процентная ставка дисконтирования;m – частота начислений;n – время в годах.Рассчитаем коэффициент реверсии для каждого месяца с учетом ставки дисконтирования 15%:К реверсии 1 =1: (1+0,15 / 12)12 х(1/12)=0,9877К реверсии 2 =1: (1+0,15 / 12)12 х (2/12) = 0,9755К реверсии 3 =1: (1+0,15 / 12)12 х (3/12)=0,9634К реверсии 4 =1: (1+0,15 / 12)12 х (4/12)=0,9515К реверсии 5 =1: (1+0,15 / 12)12 х (5/12)=0,9398К реверсии 6 =1: (1+0,15 / 12)12 х (6/12)=0,9282К реверсии 7 =1: (1+0,15 / 12)12 х (7/12)=0,9167К реверсии 8 =1: (1+0,15 / 12)12 х (8/12)=0,9054К реверсии 9 =1: (1+0,15 / 12)12 х (9/12)=0,8942К реверсии 10 =1: (1+0,15 / 12)12 х (10/12)=0,8832К реверсии 11 =1: (1+0,15 / 12)12 х (11/12)=0,8723К реверсии 12 =1: (1+0,15 / 12)12 х (12/12)=0,8615Чтобы посчитать дисконтированное сальдо суммарного потока, нужно сальдо суммарного потока умножить на коэффициент реверсии:ДССП1=-411 х 0,9877=-405,95 тыс. руб.ДССП2=-14 х 0,9755=-13,66 тыс. руб.ДССП3=386 х 0,9634= 371,87 тыс. руб.ДССП4=784 х 0,8515=667,58 тыс. руб.ДССП5=1196 х 0,9398=1124 тыс. руб.ДССП6=1582 х 0,9282=1468,41 тыс. руб.ДССП7=1958 х 0,9167=1794,9 тыс. руб.ДССП8=2333 х 0,9054=2112,3 тыс. руб.ДССП9=2718 х 0,8942=2430,44 тыс. руб.ДССП10=3097 х 0,8832=2735,27 тыс. руб.ДССП11=3469 х 0,8723=3063,82 тыс. руб.ДССП12=3833 х 0,8615=3302,13 тыс. руб.Для расчета, накопленного дисконтированного сальдо суммарного потока нужно к значению накопленного дисконтированного сальдо суммарного потока предыдущего периода прибавить дисконтированное сальдо суммарного потока текущего периода: НДССП2 = -405,95-13,66=-419,61 тыс. руб.НДССП3=-419,61+371,87=-47,74 тыс. руб.НДССП4=-47,74-667,58=619,84 тыс. руб.НДССП5=619,84+1124=1743,84 тыс. руб.НДССП6=1743,84+1468,41=3212,25 тыс. руб.НДССП7=3212,25+1794,9=5007,15 тыс. руб.НДССП8=5007,15+2112,3=9231,75 тыс. руб.НДССП9=9231,75+2430,44=11662,19 тыс. руб.НДССП10=11662,19+2735,27=14397,46 тыс. руб.НДССП11=14397,46+3063,82=17461,28 тыс. руб.НДССП12=17461,28+3302,13=20763,41 тыс. руб.Последнее значение в строке «накопленное дисконтированное сальдо суммарного потока» и будет являться чистым дисконтированным доходом (NPV), который показывает накопленный дисконтированный эффект за расчетный период. Следовательно, NPV данного проекта равен 20763,41 тыс. руб. Чистый дисконтированный доход положительный, следовательно проект эффективен. Срок окупаемости – это продолжительность периода от начального момента инвестиций до момента окупаемости. Для определения дисконтированного срока окупаемости инвестиционного проекта (PP) следует сначала определить, между какими периодами произошло обращение значения чистого дисконтированного дохода из отрицательного в положительное. В нашем случае это произошло между периодами 3 и 4.Определить дисконтированный срок окупаемости можно по формуле:PP = p1 + | NPV1| / (|NPV1|| +| NPV2|) (3.2)где:p1 – период с последним отрицательным значением NPV;NPV1 – последнее отрицательное значение чистого дисконтированного дохода; NPV2 – первое положительное значение чистого дисконтированного дохода.Рассчитаем дисконтированный срок окупаемости для данного инвестиционного проекта:PP= 2 + │-47,74│: (│-47,74│+619,84) = 2,08 мес.Итого, дисконтированный срок окупаемости инвестиционного проекта равен 2,08 месяца. Далее нужно рассчитать дисконтированный индекс доходности инвестиций (PI), который характеризует относительную отдачу проекта на вложенные в него средства по формуле:PI = 1+NPV: │∑invest│ (3.3)где:NPV – чистый дисконтированный доход проекта;∑invest – сумма дисконтированных инвестиций.Рассчитаем сумму дисконтированных инвестиций, умножив их на коэффициент реверсии:∑invest= │-796│х 0,9877 = 786,21 тыс. руб.На основании этого можно рассчитать дисконтированный индекс доходности, используя формулу 3.3:PI= 1+20763,41 :786,21 = 27,41Полученное значение показывает, что с 1 рубля вложенных инвестиций предприятие получит 27,41 рублей дохода. Так как индекс больше единицы, проект считается эффективным. Следующий показатель, характеризующий эффективность инвестиционного проекта, внутренняя норма доходности (IRR)ставка дисконта, при которой чистый дисконтированный доход обращается в ноль. Внутренняя норма доходности характеризует уровень доходности инвестиций, генерируемый конкретным проектом при условии полного покрытия всех расходов по проекту за счет доходов. Полученное значение внутренней нормы доходности будет использовано для оценки степени устойчивости проекта по разности между внутренней нормой доходности и нормой дисконта. Для определения внутренней нормы доходности необходимо взять за основу возможную ставку, большую чем ставка дисконтирования, и рассчитать NPV при этой ставке. Затем уже можно рассчитать внутреннюю норму доходности по формуле:IRR = i1 + * (i2 -i1) (3.4)где:i1 – первоначальная ставка дисконтирования;NPV1 – чистый дисконтированный доход при ставке ;i1 – возможная ставка дисконтирования;NPV2 – чистый дисконтированный доход при ставке .Воспользуемся формулой текущей стоимости обычного аннуитета:an = (1-1 / (1 + i) nxm) / i (3.5)где: i – годовая ставка процента;n – время в годах;m–частота накоплений.796=385хan1 (возьмем плановую цифру за 1 месяц)i1=15% an=(1-1: (1 + 0,15)12): 0,15 = 5,64NPV1 = -796 + 385x5,64=1375,4=16% an=5,4NPV2 = -796+ 385x5,4= 1283На основании данных расчетов можно посчитать внутреннюю норму доходности, опираясь на формулу 3.4:IRR= 15 + 1375,4 / 1375,4 – 1283 * (16 – 15) = 29,88%Для оценки эффективности проекта IRR сопоставляем с нормой дисконта по проекту. IRR больше ставки дисконта, значит проект эффективен. В таблице 3.4 показаны показатели эффективности проекта предложений по повышению конкурентоспособности онлайн – ритейла Lamoda.Таблица 3.4 Показатели эффективности проекта предложений по повышению конкурентоспособности онлайн – ритейла LamodaПоказателиЗначениеСтавка дисконтирования15%Дисконтированный срок окупаемости0,2 годаЧистая приведенная стоимость проекта (NPV), руб.20763,41Внутренняя норма рентабельности (IRR)29,88 %Проведенный анализ показывает, что срок окупаемости проекта меньше рассмотренной длительности и составляет 1 год, что наглядно прослеживается на Рисунке 3.2.Рис. 3.2 Окупаемость проекта предложений по повышению конкурентоспособности онлайн – ритейла LamodaТаким образом, все простые показатели оценки эффективности проекта предложений по повышению конкурентоспособности онлайн – ритейла Lamodaнаходятся в пределах нормы. По результатам оценки простых показателей эффективности проект можно считать приемлемым к реализации.  ЗаключениеЦелью дипломной работы являлась разработка направлений повышения конкурентоспособности онлайн – ритейла Lamoda.В соответствии с поставленной целью в работе были решены следующие задачи: изучены теоретические аспекты онлайн офлайн-ритейла;проведен анализ деятельности онлайн – ритейла Lamoda;разработаны направления повышения конкурентоспособности онлайн – ритейла Lamoda;Кроме того, на основании проведенного исследования, можно сделать выводы о том, что электронная коммерция понимается как сфера экономики, которая включает в себя все финансовые и торговые транзакции, осуществляемые с использованием компьютерных сетей, а также бизнес-процессы, связанные с оплатой онлайн. Электронная коммерция напрямую зависит от глобальной сети Интернет, поскольку чем больше пользователей в сети, тем больше потенциальных покупателей в интернет-магазинах. Она также включает электронный обмен информацией, электронный поток капитала, электронную торговлю, электронные деньги, электронный маркетинг, электронный банкинг и электронные страховые услуги. Для экономики в целом создаются следующие преимущества:разработка бизнес-стратегии для регионов;уменьшение наличного обращения;региональное взаимодействие;распространение нормативно-справочной информации;построение прочных деловых связей [1, с. 148].Выделяют три категории рынков Интернет-торговли в мире. Хотелось бы заметить: Россию относят к рынкам, которыми интересуются зарубежные бренды. Однако решение о выходе на эти рынки принимается большинством мировых компаний исходя из их размера, уровня инфраструктуры или политической ситуации:1. Рынки верхнего эшелона. Эти рынки являются большими или достаточно зрелыми, чтобы привлечь значительные инвестиции в интернет-коммерцию. Их относительно легко поддерживать из-за существующей развитой инфраструктуры.2. Рынки «второй волны». Многие международные бренды следят за этими рынками, и для них данные рынки обычно становятся стартовыми площадками.3. Ожидающие рынки. Бренды и производители также проявляют интерес к этим рынкам, но их размер, уровень инфраструктуры или меняющаяся политическая ситуация определяют решение отложить выход на них интернет-магазинов [6, c. 77].В России онлайн-аудитория виртуальных пользователей старше 18 лет в настоящее время насчитывает около 90 миллионов человек. В 2016 году количество интернет-пользователей на мобильных устройствах составило около 55 миллионов человек. Что касается онлайн пользователей мобильных телефонов, то с 2015 года их количество неуклонно растет (с 27% до 40%). Причиной такого значительного роста в сфере электронной коммерции является рост розничной торговли в этом сегменте. Согласно статистике, в 2019 году 89% онлайн-пользователей совершали покупки в интернет-магазинах, остальные 11% только знакомились с ценами и «витринами» интернет-магазина, при этом не совершая покупки.Список литературыАнтонов Г.Д. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник / Г.Д. Антонов. – М.: Инфра-М, 2017. – 300 с.Банкин А.М. Контент-маркетинг для роста продаж / А.М. Банкин. – СПб.: Питер СПб, 2019. – 272 с. Барышев А.Ф. Маркетинг. Учебник / А.Ф. Барышев. – М.: Академия, 2018. – 224 с. Беквит Г. Четыре ключа к маркетингу услуг / Г. Беквит. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 252 с.Бест Р. Маркетинг от потребителя / Р. Бест. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 696 с. Виханский. О.С. Менеджмент / О.С. Виханский. – М.: Инфра-М, 2016. – 656 с.Даниленко Н.Н., Арбатская Е.А. Конкурентоспособность предприятий / Н.Н. Даниленко, Е.А. Арбатская. – М.: Проспект, 2016. – 160 с.Дробышева Л.А. Экономика Маркетинг Менеджмент Учебное пособие / Л.А. Дробышева. – М.: Дашков и Ко, 2017. – 150 с.ДрукерП.Ф. Классически работы по менеджменту / П.Ф. Друкер. – М: Альбина Паблишер, 2017. – 218 с.Егоршин А.П. Стратегический менеджмент / А.П. Егоршин. – М.: Инфра-М, 2017. – 290 с.Захарова И.В. Маркетинг образовательных организаций / И.В. Захарова. – М.: КноРус, 2018. – 244 с.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2018. - 375 c.Карпова С.В. Основы маркетинга / С.В. Карпова. – М.: Юрайт, 2019. – 408 с.Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами / Г. Керцнер. – М.: ДМК Пресс, 2019. – 320 с. Ковалёв В.В. Управление денежными потоками, прибылью и рентабельностью. Учебно-практическое пособие / В.В. Ковалёв. – М.: Проспект, 2019 – 338 с.Ковалёв В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика / В.В. Ковалёв. – М.: Проспект, 2017 – 1104 с.Ковалёв В.В. Финансы организаций (предприятий). Учебник / В.В. Ковалёв: учебник. – М.: Проспект, 2018. – 352 с.Котлер Ф Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер / Ф. Котлер. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 211 с.Котлер Ф. Десять смертных грехов маркетинга / Ф. Котлер. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 252 с.Котлер Ф., Бергер Р, Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы / Ф. Котлер. – М.: Альпина Диджитал, 2017. – 143 с.Котлер Ф., Келлер К. Маркетинг менеджмент. 15-е издание / Ф. Котлер, К. Келлер. – СПб.: Питер СПб, 2019. – 848 с. Котлер Ф., Келлер К. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Ф. Котлер, К. Келлер. – СПб.: Питер СПб, 2019. – 448 с. Кукукина И.Г. Методы экономической оценка устойчивости развития предприятия / И.Г. Кукукина. – М.: Инфра-М, 2018. – 202 с.Мак-Кин Д. Стратегии. Перевод с английского. М.: Дело и сервис, 2019. – 247 с.Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ТКВелби, Изд-во Проспект, 2019. – 224с.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: Инфра-М, 2019. – 320 с.Михненко П.А. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко. – М.: Синергия, 2017. – 304 с.Нуралиев С.У. Маркетинг. Учебник / С.У. Нуралиев. – М.: Инфра-М, 2018. – 305 с. Огнева А.Ю. Управление персоналом организации. Учебно-методический комплекс / А.Ю. Огнева. – М.: Проспект, 2017. – 72 с.Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 38 с.Портер М. Конкурентное преимущество / М. Портер. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 58 с.Решетов К.Ю. Развитие методологии обеспечения конкурентоспособности инновационного предпринимательства / К.Ю. Решетов. – М.: Наука и образование, 2019. – 284 с.Румянцев Д.В., Франкель Н. Event-маркетинг. Все об организации и продвижении событий / Д.В. Румянцев Д., Н. Франкель. – СПб.: Питер СПб, 2019. – 320 с.Сафронова Н.Б., Корнеева И.Е. Маркетинговые исследования / Н.Б. Сафронова, И.Е. Корнеева. – М.: Дашков и Ко, 2019. – 294 с.Синицына О.Н. Маркетинг. Учебное пособие / О.Н. Синицына. – М.: КноРус, 2019. – 216 с.Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В. Практикум по маркетингу / И.М. Синяева, С.В. Земляк, В.В, Синяев. – М.: Дашков и Ко, 2018. – 240 с.Томсон-мл. А. А., Стрикленд, III А. Дж. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа. 12-е издание. М.: Издательский дом Вильямс, 2019. – 928 с.Турко С.В. Стратегический маркетинг / С.В. Турко. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 224 с.Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Маркет ДСКорпорейшн, 2019. – 432 с.Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин. – М.: Эксмо, 2017. – 288 с. База данных управленческой отчетности онлайн – ритейла LamodaЭкономика и управление на предприятиях: научно-образовательный портал [Электронный ресурс] // URL: http://eup.ru/ (Дата обращения: 11.02.2021)Электронный каталог Российской государственной библиотеки [Электронный ресурс] // URL: http://www.rsl.ru/ru/s97/s977242/(Дата обращения: 11.02.2021)Голубков, Е. П. Маркетинг для профессионалов: практический курс: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Е. П. Голубков. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 474 с. – (Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс). – ISBN 978-5-9916-3301-7. – Режим доступа: www.biblio-online.ru/book/EEAFDA8F-8DEE-4A8B-9034-9112900EC1B4(Дата обращения: 11.02.2021)Маркетинг: учебник и практикум для академического бакалавриата / Л. А. Данченок [и др.]; под ред. Л. А. Данченок. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 486 с. – (Серия: Бакалавр. Академический курс). – ISBN 978-5-534- 01560-7. – Режим доступа: www.biblio-online.ru/book/68D05243-E9BB-454B91C6-7F6532F365FC(Дата обращения: 11.02.2021)