Управление портфелем проектов в условиях неопределенности (на примере ...)

К ним относятся: смета затрат на производство, себестоимость товарной и реализуемой продукции, снижение себестоимости сравнимой продукции и затраты на один рубль товарной (реализованной) продукции.
Рассмотрим динамику изменения затрат на рубль продукции, техническое обслуживание и ремонт за 2018−2020гг. (таблица 6).
Таблица 6
Изменение затрат на рубль произведённой продукции
Показатели 2018 2019 2020 Затраты на рубль продукции, коп. 0,882 0,891 0,887 Снижение (()/повышение (+) затрат на рубль продукции, коп. +0,009 -0,04
Для детального анализа себестоимости продукции осуществим исследование ее структуры по элементам затрат.
Проанализируем себестоимость продукции ООО «Иркутская нефтяная компания» за 2018−2020 гг. по элементам затрат (таблица 7).
Таблица 7
Структура себестоимости ООО «Иркутская нефтяная компания»
Наименование статей 2018 2019 2020 млн.руб. Уд вес, % млн.руб. Уд вес, % млн.руб. Уд вес, % 1.Материальные затраты 25451 42,5 23685 40,9 27456 39,3 2. Расходы на оплату труда 18745 31,3 17236 29,7 19662 28,1 3. Отчисления на социальные нужды 6852 11,5 5412 9,3 8145 11,7 4. Амортизация 5620 9,4 7450 12,9 9561 13,7 5. Прочие расходы 3153 5,3 4159 7,2 5072 7,3 Полная себестоимость 59821 100 57942 100 69896 100
Таким образом, как показывает анализ таблицы 7 в структуре себестоимости ООО «Иркутская нефтяная компания» наибольший удельный вес занимают затраты на оплаты труда и материальные затраты. Удельный вес материальных затрат в 2020 году больше чем в 2019 году.

2.3 Оценка управления портфелем проекта в условиях неопределенности

При разработке портфеля проектов будем руководствоваться следующим алгоритмом (рисунок 1):

Рисунок 1 - Алгоритм разработки портфеля проектов

1: Для того чтобы определить стадию жизненного цикла воспользуемся инструментом оценки организационной культуры для выявления типа культуры. Расчетная таблица представлена в приложении С. По результатам измерения с помощью предложенного инструмента культура компании – бюрократическая [15, с. 28].
2: Главная цель организации - обеспечение ускоренного роста, полный захват своей доли рынка.
SWOT-анализ представлен в Приложении.
С помощью него было выявлено, что приоритетными проектами могут стать проекты, направленные на развитие ресурсной базы, на расширение объемов добычи, на поиск, разработка и внедрение новых технологий, и т.д. [18].
3: Анализ текущего проектного комплекса предприятия.
На текущем этапе в компании инициировано более 50 разнонаправленных проектов, которые находятся на разных стадиях реализации. По приблизительной оценке структура проектов может быть представлена следующим образом (рисунок 2):

Рисунок 2 – Структура проектов ООО «ИНК»
Число проектов увеличится по долгосрочным планам увеличится, однако, их масштаб будет значительно меньше.
4: Формирование нового портфеля проектов
Возможные предложения по проектам, которые могут быть включены в портфель проектов (рисунок 3):
Рисунок 3 – Предложения по проектам ООО «ИНК»
Проекты, относящиеся к основному продукту и функциональным проектам на «молодежной» стадии, имеют минимальный риск, поэтому для их отбора в портфель применимы методы, основанные на финансовых показателях (Проект 1.6). Проекты, ориентированные на развитие новых видов деятельности, следует тщательно анализировать с помощью системного анализа. (Проекты 2, 3, 4, 5, 7).
Из таблицы видно, что совместная реализация проектов 2 и 4, а также сопутствующего проекта 5 требует гораздо меньших вложений, однако их рентабельность намного выше. Поскольку эти проекты могут спонсироваться за счет собственных средств компании, они будут сначала включены в проект и профинансированы как можно скорее.
Таблица 8
Сводная таблица по проектам

Одновременная реализация проектов 1, 6, 7 невозможна, так как требует значительных инвестиций и получения заемного финансирования. Для того, чтобы расставить приоритеты в реализации проектов в портфеле, мы будем использовать экспертные и аналитические методы.
На стадии юности процесс создания портфеля проектов должен учитывать важность проектов в цепочке создания стоимости. Используя экспертный метод, мы оценим вклад каждого проекта и воспользуемся методом формирования портфеля на основе доминирующих ценностей организации. Проект 7 работает как для внешней среды, так и для внешней: результаты проекта могут быть направлены на собственное производство или могут быть проданы. Наличие альтернативы позволяет компании снизить риски и инициировать переход к вертикальной интеграции производства. Однако риски, связанные с Проектом 7, чрезвычайно высоки, поскольку производство катализаторов - новый сектор для компании, и акционеры требуют минимизировать риски. Первые результаты проекта будут получены через 3 года. Проект 6 начинает приносить доход с первого года, их можно перенаправить на другие проекты. Что касается проекта 1, то на данный момент объем производства покрывает спрос, поэтому освоение нового направления хоть и важное, но может быть отложено на короткий период. Покупка варианта отсрочки является рациональной, потому что через какое-то время синергия портфеля проявится более ярко и стоимость проекта увеличится. С другой стороны, отказ от проектов 6 и 7 ведет к потере конкурентоспособности продукции. В этом отношении наиболее ценными являются проекты 6 и 7. Исходя из этих соображений и с учетом финансовых показателей, мы создадим ценностно-ориентированный портфель (таблица 9). Ограничением в решении задачи оптимизации станет инвестиционная возможность компании - предположительно, 10% от общего объема капитальных вложений в размере 35 млрд рублей может быть направлено на реализацию проектов в этом регионе.
Таблица 9
Формирование ценностно-ориентированного портфеля

При включении проектов 2, 4, 5, 6 и 7 максимальная стоимость портфеля достигается в этих условиях. Такая структура портфеля также оптимальна постольку, поскольку существует возможность приобретения опциона на отсрочку проекта 1 и, таким образом, увеличения его стоимости и окупаемости инвестиций в его реализацию (рис. 2). Проект 6 будет служить источником дохода для поддержки всего комплекса проектов.

Рисунок 2 - Соотнесение ценности проектов портфеля с их доходностью

Таким образом, сформированный портфель проектов отвечает основным потребностям предприятия на данном этапе развития. Компания приближается к стадии «зрелости», и проекты 1 и 6 необходимо реализовать, чтобы создать прочную основу для дальнейшего развития. Однако для предотвращения быстрого спада деловой активности и преждевременного старения компании необходимо переключить внимание с основного продукта, предлагаемого организацией, на новые продукты на новых или смежных рынках, поэтому представляется своевременным диверсифицировать бизнес путем выхода на новые рынки с новыми продуктами, проект 2 соответствует этому решению. 4 и 7.


Заключение

Портфель проектов был определен как «совокупность проектов или программ и другой работы, которые сгруппированы вместе для облегчения эффективного управления этой работой для достижения стратегических бизнес-целей». Этот стандарт предлагает процесс, который подчеркивает важность согласования портфеля проектов со стратегией фирмы, а также определение и приоритизацию проектов, которые имеют основополагающее значение для обеспечения того, чтобы фирмы выполняли самые выгодные проекты. Эта концепция аналогична финансовым портфелям, но основное внимание PPM уделяется тому, как выбирать и определять приоритеты проектов, чтобы гарантировать, что риски, сложность, потенциальная прибыль.
Когда потребность в новых критериях становится очевидной, команде управления портфелем необходимо изучить текущие критерии в стратегическом плане и двигаться дальше с соответствующими изменениями, обычно сначала сосредотачиваясь на категоризации. Если стратегических изменений не происходит, усилия должны быть сосредоточены на балансировании портфеля, обычно сначала сосредотачиваются на категоризации. Не утверждается, что текущие процессы и структура управления неверны, а просто неполны. Поэтому предлагается дополнить существующие процессы дополнительной эмпирической информацией.
Менеджеры портфелей могут не только отслеживать изменения, но также могут внедрять процессы для управления и контроля изменений.
Сегодня ИНК является успешным оператором нефтяных месторождений в регионах Восточной Сибири и Якутии и инвестировал 80 млрд рублей (1,25 млрд долларов) в строительство газоперерабатывающих заводов и газохимического комплекса на севере Иркутской области, в районе и вокруг него. город Усть-Кут. Это покрыло около 17 процентов от общей стоимости проекта, который планируется завершить в 2023 году.
Компания приближается к стадии «зрелость», и, чтобы иметь возможность создать прочную опору для дальнейшего развития, должны быть предприняты проекты 1 и 6.
Таким образом, можно заключить, что цель работы достигнута, задачи выполнены.











Список использованных источников


Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
Иванов, П.В. Управление проектами: Учебное пособие / П.В. Иванов. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 102 c.
Иванов, П.В. Управление проектами: учебное пособие / П.В. Иванов. - РнД: Феникс, 2016. - 251 c.
Коул, Р. Блистательный Agile. Гибкое управление проектами с помощью Agile, Scrum и Kanban / Р. Коул, Э. Скотчер. - СПб.: Питер, 2015. - 376 c.
Литау, Е.Я. Финансовое управление развивающимися проектами: Учебное пособие / Е.Я. Литау. - СПб.: Лань, 2019. - 120 c.
Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 352 c.
Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета.Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 352 c.
Мередит, Д.Р. МВА. Управление проектами / Д.Р. Мередит. - СПб.: Питер, 2017. - 14 c.
Мороз, О.А. Управление проектами в ProjectLibre / О.А. Мороз. - РнД: Феникс, 2015. - 253 c.
Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 180 c.
Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 180 c.
Островская, В.Н. Управление проектами: Учебник / В.Н. Островская, Г.В. Воронцова и др. - СПб.: Лань, 2018. - 400 c.
Перевощиков, Ю.С. Управление проектами в машиностроении: Учебное пособие / Ю.С. Перевощиков. - М.: Инфра-М, 2018. - 272 c.
Попов, В.Л. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / В.Л. Попов, Д.А. Марков, Н.Д. Кремлев, В.С. Ковшов. - М.: Инфра-М, 2017. - 320 c.
Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: Инфра-М, 2016. - 352 c.
Поташева, Г.А. Управление проектами.: Учебное пособие / Г.А. Поташева. - М.: Инфра-М, 2018. - 288 c.
Скотчер, Э. Блистательный Agile. Гибкое управление проектами с помощью Agile, Scrum и Kanban / Э. Скотчер. - СПб.: Питер, 2019. - 304 c.
Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами: учебное пособие / Э.А. Соснин. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 256 c.
Стиллмен, Э. Head First Agile. Гибкое управление проектами / Э. Стиллмен. - СПб.: Питер, 2018. - 124 c.
Hällgren, M., & Maaninen-Olsson, E. (2015). Deviations, ambiguity and uncertainty in a project-intensive organization. Project Management Journal, 36(3), 17–26.
Söderholm, A. (2020). Project management of unexpected events. International Journal of Project Management, 26(1), 80–86




Приложения
Приложение А
SWOT-анализ



Продолжение Приложения А


















2