Методы управления проектами

Второй подход к настроению организационные структуры менеджмента в организации является распределительная модель. В рамках данной модели предполагает, что функции по управлению рисками распределяются между действующими подразделениями. Модель является менее затратной по сравнению с выделенной моделью, а ответственность и полномочия по управлению рисками закрепляются за соответствующими подразделениями с помощью матрицы. Для организацииМОССТАТ рекомендуем использовать распределительную модель построения организационной структуры управлениями рисками.Матрицаответственностипо управлениюрискамипроектов МОССТАТ представленв таблице5.Таблица5Матрицаответственностипо управлениюрискамипроектов МОССТАТФункцииСовет директоровПравлениеРуководители структурныхподразделенийКоординатор системы управления рискамиНадзор засистемойуправления рисками+Организацияэффективностисистемыуправлениями рисками+Утверждениекарты рискови реестра рисковпроекта+Утверждение перечнямероприятий по управлению риском+Утверждениеперечнявладельцев рисков+Принятиеуправленческихрешенийпо управлению рисками+Обеспечениесоблюдение Политики по управлению рисками+Сбор и анализинформации о рисках проектов +Участие вактуализации реестра рисковпроекта+Реализациямероприятийпоустранению и управлению рисками проекта+Координацияструктурныхподразделенийпоуправлению рисками проектов +Актуализациядокументациисистемууправлениярисками +Подготовкаотчетностипоработесистемы управлению рисками+Врамкахвыбранного подходатребуется разработка Регламента управления рисками проекта.На данныймоментна организации порядок управления рисками проектавключен вРегламент управленияпроектами организации.Вцеляхповышенияэффективности управления рисками проектовданныйпроцесснеобходимовывести вотдельныйРегламенти разработатьПаспорт процесса«Управлениерисками проектов».Он представленв таблице 6.Таблица6Паспорт процесса«Управление рисками проектовна организации МОССТАТНаименованиепроцесса«Управление рисками проектовна организации МОССТАТОбъект управленияРиски проекта Потребители процессаМОССТАТВходыИзменения;Потенциальныеугрозы;Результатыаудитапроекта.ВыходыКартарисков проекта;Реестр рисковпроекта;Планмероприятийпо управлению рискамипроекта.Владелец процессаКоординатор системы управления рискамиИсполнительРиск- менеджер проектаУправляющее воздействиеГОСТ Р ИСО 31000-2010 «Менеджмент риска. Принципы и руководство»Политикавобласти управления рисками проектов.Показатели результативностиАктуальныйреестр рисковпроекта;Отсутствиеневыявленных рисков;Отсутствиенегативныхпоследствий рисков Риски процессаФормальный подход к риск-менеджменту;Неактуальность выявленных рисков; Некорректное определение мероприятий по управлению рискамиДля обеспечения эффективного функционирования системы управления рисками все функции и процессы системы должны быть задокументированы. В рамках выбранной концепции управления рисками проектов требуется разработка следующих документов: политика системы управления рисками, перечень основных рисков и факторов (декларация о рисках); положение о системе управления рисками; план мероприятий по управлению и реагированию на риски. Функции и обязанности по управлению рисками отдельных должностных лиц должны быть включены в должностные инструкции.ГОСТ Р ИСО 31000-2010 «Менеджмент риска. Принципы и руководство»указывает на необходимость мониторинга и пересмотра инфраструктурысистемыуправлениярисками,принятия решенийпо улучшениюинфраструктуры риск-менеджмента, политики и плана по менеджменту риска. При выборе вариантов воздействия на риск организация должна рассматривать значения и восприятия заинтересованных сторон и наиболее подходящие способы обмена информации с ними. Если альтернативные варианты воздействия на риск могут влиять на риск где-либо еще в организации или в отношении заинтересованных сторон, то это следует учитывать при принятии решения. 3.2 Оценка экономического эффекта от реализации предложенной концепции управления рисками проектав МосстатРеализация проекта по внедрению на организация системы управления рисками проектов предполагает определенные вложения, которые необходимо учитывать при оценке экономической эффективности внедрения такой системы. Расчет этих затрат позволит правильно определить эффективность внедряемой системы.Под эффективностью системы риск-менеджмента понимается соотношение результата целенаправленных управленческих действий на организации по снижению негативного влияния факторов риска к затратам, направляемых на эти цели. Эффективность системы риск-менеджмента (Эмрм) можно рассчитать по следующей общей формуле (1.1).(1.1)где Рр – результат целенаправленных действий на организации по снижению негативного влияния факторов риска; Зр – затраты, произведенные на достижение результата по снижению негативного влияния факторов риска. Вкачестверезультатауправления рискамипроектов исползаемпоказательприбылив целом по предприятиюи объему денежного потокапо конкретному проекту.Рассчитаемзатраты организации.Расчетединовременных затрат представленв таблице7.Таблица7Расчетединовременных затратпо внедрению системыуправления рискамипроектов на организацииМОССТАТ,руб.СтатьязатратСумма Обучение сотрудниковосновам управлениями рисками проектов в соответствии сГОСТ Р ИСО 31000-2010 «Менеджмент риска. Принципы и руководство»=17500*20чел. = 350 000,00Затраты наразработкудокументации =1500*15=22500руб.Затратыпо внедрению системыуправлениямирисками проектоввсистему управлению организациям 150 000,00Итого 522500,00Обучение сотрудниковбудет проходить дистанционно,в компании NiceConsilting (г. Москва, 3-ий Красносельский переулок, д. 21, офис 120).Количество дней: 5 днейКоличество часов: 40 академических часовСтоимость: 17500рублей за 1 человека.Суммазатратсоставит522500руб.Далее определим текущие затратыпообеспечениюфункционированиясистемыуправлениямирисками проектовна организации МОССТАТ.Затраты организации пообеспечениюсистемыуправлениямирискамибудутсвязаносреализациейпроцесса управлениярисками проекта.Примерныйрасчеттекущихзатратпроцесса управлениярискамипредставленв таблице8.Таблица8Расчеттекущихзатратпроцесса управлениярискамипроектана организацииМОССТАТ,руб.ЭтапТрудоемкость, вч.Ставкаспециалиста,руб. в часИтого,руб.Отчисления с ФОТ,в руб. (30,2%)Планирование управления рискам46002400724,8Идентификация рисков660036001087,2Качественный анализ рисков1260072002174,4Количественный анализ рисков1060060001812Планирование реагирования на риски660036001087,2Мониторинг и управление рисками26001200362,4Итого 240007248Таким образом, средняя стоимость процесса управления рисками одногопроекта составляет 24 тыс. руб. Что бы оценить целесообразность затрат, можно сопоставить их с экономией организации в связи с устроением рисков. В случаереализации всех рисков проектафинансовыепотери организации составят7,25%от общейвеличины бюджетапроектаили 77947,58тыс. руб.Привнедрениисистемы риск менеджмента организация сможетдостичь плановых показателейблагодаряснижениюнегативного воздействиюрисков.Экономия МОССТАТ от внедрения системыриск менеджмента составит 13179,01тыс. руб.Затраты на реализацию проекта окупятсяв течение первого месяца.Срококупаемости составит=522,5/13179,01*12мес. = 0,56месяцев.Инвестиции в проект окупятсяв течение0,5месяцев.Рассчитаемновую выручку и прибыль Мосстат исравнить со старыми показателями. До внедренияпроектаснижение выручкибыло связанос потерями организации от снижения спроса. Выручка увеличить за счет снижения риска сбыта, затраты снизятсяза счет уменьшения потерь от риска. Влияние разработанной концепции управления риском на финансовые показатели Мосстат представлено в таблице9.Таблица9Влияние разработанной концепции управления риском на финансовые показатели МосстатПоказатели Значение до внедрения концепции управления рискамиЗначение после внедрения концепции управления рискамиИзменениев абсолютном измеренииИзменение в % отношенииВыручка от реализации услуг, тыс руб 2213724230670092976,394,20Затраты на производство и реализацию услуг, ты руб 1895926195470058773,713,10Прибыль от реализации услуг, тыс руб31779735200013179,014,15Рентабельность производства, % 16,7618,011,257,43Рентабельность продаж , %12,3615,262,9023,46За счёт реализации предложенной концепции по управлению рисками проектов в организации, выручка от реализации услуг увеличится на 92976тыс.руб. или на 4,20%. Это произойдет благодаря снижению воздействия риска сбыта. Затраты организации на производство и реализацию услуг будут растименеебыстрыми темпами,так какони будутвключать в себятолько плановые затраты, беззатрат, связанныхс реализацией рисков. В итоге прибыль организации от реализации услуг вырастет на 4,15%. Рентабельность производства составит 18,01%, что на 1,25% больше, чем до внедрения концепции. Также на 2,90% вырастет рентабельность продаж. Необходимо отметить, что данные по приросту рассчитаныпо одному конкретному проекту. Поскольку на организации реализуется несколько проектов, то в целом можно сделать вывод об эффективности предложенной концепции по управлению рисками.В целях повышения эффективности управления рисками проектов была разработана концепция управления рисками проекта. В основе данной концепции лежат требования Стандарта ГОСТ Р ИСО 31000-2010 «Менеджмент риска. Принципы и руководство». Расчет затрат на внедрение системы риск-менеджмента в соответствии с требованиями стандарта показал, что организации потребуются инвестиций в размере 522,5 тыс. руб. Затраты в проект окупятся ужев течениепервого месяца.За счет реализации предложенной концепции в организации улучшатся финансовые результаты деятельности, в том числе вырастет рентабельность производства и рентабельность продаж.ЗАКЛЮЧЕНИЕРиски являются неотъемлемыми элементами управления проектами. Они оказывают влияние на основные параметры проекта, такие как стоимость, содержание, сроки реализации проекта. Риск сам по себе представляет некое событие или условие, воздействие которого на параметры проекта непредсказуемо. Она может быть либо негативным, либо положительным. Характер влияния рисков на проект зависит от эффективности процесса управления им. Если риска не управлять, он может привести к серьезным последствиям. Управление рисками проекта представляет собой сложный и многогранный процесс. Он состоит из ряда последовательных этапов, на каждом из которых решаются определенные задачи, и формируется исходная база управления рисками. Необходимость управления рисками проекта связана с тем, что риски представляют собой события, которые могут непредсказуемо отразиться на результатах в целях проекта. Для получения наиболее предсказуемых результатов, рисками необходимо управлять. Теория и практика менеджмента, содержит достаточно большое число концепций и методов управления проектами в условиях риска. Среди наиболее актуальных тенденций в управлении рисками проекта в мире можно выделить перехода к гибкому управлению рисками и повышение уровня автоматизации данного процесса.Анализ практики управления проектами на организации показала, что день в Мосстат используется процессный подход к управлению проектами. На организации разработан Регламент управления проектами, который определяет номенклатуру ролей и функции участников данного процесса, устанавливает требования к составу, форме и содержанию документов, которые создаются и используются в ходе управления проектами. Требование данного регламента распространяется на все проекты, и являются обязательными для соблюдения всеми сотрудниками организации, которые принимают участие в проектной деятельности. Управление рисками проектов также достаточно эффективно, о чем свидетельствует высокий процент успешно реализованных проектов. Среди достоинств управления рисками проектов, можно выделить: применение как качественных, так и количественных методов идентификации рисков, разработка плана реагирования на каждый из рисков и определение стратегии поведения организация в условиях того или иного риска, наличие регламента управления рисками и ответственного за их выявление и картографию. Но существуют и проблемы в данной сфере. И они, прежде всего, связаны с тем, что организации применяются достаточно типичные методы управления рисками, без учета отраслевой специфики организации. Вкачестве второй проблемы управления рисками в организации можно назвать отсутствиеконтроля. Другая проблема заключается в том что, несмотря на применение в практике деятельности организации стандартов ГОСТ и ISO, по управлению проектами, также до сих пор на организация не разработаны все элементы системы управления рисками проекта, которые бы соответствовали требованиям данныхстандартов.В целях совершенствования системы управления рисками проектами на организации, рекомендуем использовать ГОСТ Р ИСО 31000-2010 «Менеджмент риска. Принципы и руководство». Стандарт может использовать любое государственное, частное или общественное организация, ассоциация, группа лиц или отдельное лицо. Этот стандарт не является специфическим для какой-либо промышленности или отрасли. ГОСТ Р ИСО 31000-2010 может применяться в течение всего жизненного цикла организации и для широкого спектра деятельности, включая стратегии и решения, операции, процессы, функции, проекты, продукцию, услуги и активы. Настоящий стандарт может применяться к любому типу риска, независимо от его характера, а также того, имеет ли он отрицательные или положительные последствия.Для обеспечения эффективного функционирования системы управления рисками все функции и процессы системы должны быть задокументированы. В рамках выбранной концепции управления рисками проектов требуется разработка следующих документов: политика системы управления рисками, перечень основных рисков и факторов (декларация о рисках); положение о системе управления рисками; план мероприятий по управлению и реагированию на риски. Функции и обязанности по управлению рисками отдельных должностных лиц должны быть включены в должностные инструкции.Расчет затрат на внедрение системы риск-менеджмента в соответствии с требованиями стандарта показал, что организации потребуются инвестиций в размере 522,5 тыс. руб.Затраты в проект окупится в течение первого месяца. За счет реализации предложенной концепции в организации улучшатся финансовые результаты деятельности, в том числе вырастет рентабельность производства и рентабельность продаж.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВБолотова К.Р., Грошева Н.Б. Создание проектного офиса как инструмента реализации инновационных проектов/ К.Р.Болотова,Н.Б.Грошева Н.Б.//Бизнес-образование в экономике знаний. 2015. №2 (2). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sozdanie-proektnogo-ofisa-kak-instrumenta-realizatsii-innovatsionnyh-proektov (дата обращения: 17.10.2022г.).Боронина Л. Н., Сенук З. В. Основы управления проектами/Л.Н.Боронина,З.В. Сенук.– Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2020.344 с.Бурыкин А. Д., Юрченко А. В. Виды и факторы неопределенности бизнес-среды / А.Д. Бурыкин,А.В. Юрченко //Современные тенденции развития науки и технологий. 2021. С. 21.Быков В. В., Недюхина О. М., Пашкевич О. А. Менеджмент. Учебник.- М.: 2021. 344 с.БэгьюлиФ. Управление проектом /Ф. Бэгьюли. -Пер.с англ. В.Перашек.-М.:ФАИР-ПРЕСС, 2020. 208с.Варламов С.В., Скородумов П. В. Система управления проектами организации: анализ подходов и существующих программных решений // Вопросы территориального развития. 2015. №5 (25). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravleniya-proektami-organizatsii-analiz-podhodov-i-suschestvuyuschih-programmnyh-resheniy (дата обращения: 17.10.2022).Веронская М. В. Принятие управленческих решений и осуществление прогнозов с учетом факторов неопределенности и риска //Вестник гражданских инженеров. – 2019. – №. 5. – С. 288-292.Гасанбеков С.К., Лубенец Н.А. Сетевое планирование как инструмент управления проектами // Известия МГТУ. 2017. №1. -https://cyberleninka.ru/article/n/setevoe-planirovanie-kak-instrument-upravleniya-proektami -по состоянию на 17.10.2022. Гильц Н. Е., Очаковская В. А. Метод Agile в Waterfall //Экономическая система современного общества: экономика и управление. – 2020. – С. 96-101.Голубова О. С. Проектный треугольник в строительстве: содержание, время и стоимость. – 2020.Голубова О. С., Голубев Н. М. Показатели KPI при оценке эффективности проектов. – 2022.200 с.