Управление качеством проекта.

Основные критерии: PI, NRV, Оценить сроки и бюджет проекта, оценить результаты и выгоды от реализации проекта, Оценить важность проекта для организации, тип проекта (мозги, процедура, седина). Оценить мотивацию команды проекта. Также критерии можно дополнить индивидуально для каждой компании, оценить с помощью многоугольника с идеальной моделью или по отношению к конкурентам (рисунок 8).Рисунок 8 – Оценка текущего состояния управления проектами ООО «Акрон»Проведение анализа эффективности портфеля проектов, наличие и использование процессов управления портфелем проектов. 2.3. Совершенствование методологии управлениякачестовомпроектов ООО «Акрон»Важными и необходимыми факторами успеха при внедрении СУП в ООО «Акрон» можно назвать:поддержку и участие высшего топ–менеджмента компании. Если руководство не заинтересовано во внедрении СУП, то внедрение будет неэффективным, тратой времени и ресурсов компании.своевременное, быстрое, но то же время качественное обучение персонала.своевременное формирование Офиса управления проектами и Проектного комитета.Постепенное и осторожное предотвращение сопротивления при внедрении СУП. Ключевые показатели эффективности проектного менеджмента, направленного на развитиеООО «Акрон» – один из видов показателей деятельности, который организация использует для оценки успешности определенной деятельности. Проектный офис должен определить и согласовать со стейкхолдерами определенный набор метрик, чтобы показывать, каким образом он приносит ценность организации. Только так проектный офис может быть успешным. В противном случае, проектный офис будет бороться за свое существование.В таблице 4 показаны возможные KPI для проекта и проектного офиса ООО «Акрон». Необходимо скорректировать их в соответствии с портфелем проектов и организацией. Таблица 4 SMART KPI для проекта и проектного офиса ООО «Акрон»Предмет обсужденияОбластьПримеры метрикСтратегический вкладСокращение времени вывода продукта на рынокСокращение времени вывода продукта на рынок = время от разработки концепции до начала проекта (время, необходимое для старта проекта).Сокращение времени вывода продукта на рынок = время от разработки концепции до завершения проекта (время, необходимое для реализации проекта).Сокращение разницы между плановым и фактическим сроками реализации проекта = сравнение планового и фактического времени реализации проекта (точность планирования сроков проекта).Реализация стратегических проектовУвеличение процента успешно реализуемых стратегических проектов в сравнении с общим количеством стратегических проектов.Процессы управленияУлучшение процессов управленияСоответствие методологии (требуемые результаты проекта в сравнении с реальными результатами).Управление портфелем проектовОбщий уровень успешно завершенных проектов в портфеле% реализованных проектов в портфеле / общее число проектовРабота с изменениями% проектов, статус которых не изменился за отчетный периодУправление проектамиУлучшение процесса управления проектамиУвеличение числа успешных проектов = число успешных проектов / общее число проектов за определенный промежуток времениРост квалификации участников проектов.Улучшение прогнозов и оценки стоимости проектаСнижение различия между плановыми и реальными затратами проекта = сравнение плановых и реальных затрат проекта.Управление ресурсамиУлучшение распределения ресурсов по проектамУлучшение загрузки ресурсов во время реализации проекта.Улучшение распределения ресурсов по проектам = оплачиваемое время / на общее время.Управление стейкхолдерамиПовышение удовлетворенности клиентов/пользователейСредний показатель удовлетворенности клиентов или пользователей, полученный из опроса (должен быть выше % предыдущего квартала или среднего показателя за год).Реализация дополнительных опций в рамках бюджета.POIПолучение прибылиОценка POI после завершения проекта для определения, был ли получен POI проектаПолученная прибыль в сравнении с плановой прибылью за годГодовой показатель POIСуммарный POI для всех проектов, которые реализовал проектный офисСотрудникиУлучшение мотивации сотрудниковСредний показатель удовлетворенности участников проекта, полученный из опроса (должен быть выше % предыдущего квартала или среднего показателя за год)Упрощение карьерного роста для участников проектаДалее необходимо проанализировать представленные выше метрики, выделить те, которые могут подойти проектному офису и нацелить проектный офис на успех: KPI для проектного офиса.После того как ООО «Акрон» согласованы метрики, необходимо составить документ, в котором будут содержатся исходные показатели и который послужит отправной точкой. Отправная точка необходима вам для того, чтобы демонстрировать будущие улучшения. Данные по уже реализованным проектам могут помочь определить исходные показатели метрик.После проведения анализа существующих методик было выявлено, что большинство из них имеют теоретический характер, также стоит отметить, что представленные методики не универсальны, исходя из этого следует, что необходимо разработать собственную методику оценки системы управления проектами, которая будет учитывать тонкости организационной структуры, программные решения выбранных в качестве управления проектами, квалификацию и компетентность сотрудников и прочие показатели влияющие на проектную деятельность в компании. При применении описанных выше методик результат может оказаться малоэффективным, так как он не будет учитывать, те аспекты, которые будут учтены при разработке собственной методологии оценки эффективности КСУП ООО «Акрон». Сотрудникам компании необходимо пройти обучение в сфере управления проектами, чтобы повысить уровень вовлеченности и эффективность работы. Также руководителям проектов нужно пройти обязательную сертификацию.После проведения анализа знаний, необходимо оценить участие подразделений в проектах, а именно коэффициент загруженности сотрудников в проектах: Кз = 31/53 = 0,58Таким образом, в текущих проектах на сегодняшний день задействовано 58% сотрудников. Это является хорошим показателем, так как, исходя из организационной структуры, матрица является слабой и проектный офис относится к подразделению и сотрудники по мимо проектных задач выполняют свою текущую работу. В исследуемой организации разработана система мотивации и положение о премировании сотрудников по окончанию проекта, которая тщательно проработана и затрагивает все аспекты на каждом этапе хода проекта.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ результате последовательного решения задач курсовой работы, были сделаны следующие выводы:SMART является аббревиатурой, расшифровка которой: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound. Каждая буква аббревиатуры SMART означает критерий эффективности поставленных целей. В некоторых источниках на русском языке вы можете найти и другой вариант определения. SMART-цели иногда переводят как цели-КРЕДО: Конкретные, Релевантные, измЕряемые, Достижимые и Ограниченные по срокам.Чтобы быть эффективной, цель должна быть конкретной. Именно поэтому первая буква данной аббревиатуры призывает нас разобраться с этим базовым понятием. Если выразить цель в количественном эквиваленте, будет намного проще отследить прогресс и понять, что вы оказались у финишной черты. Никто не ставит цель просто так, чтобы она была. За выполнением задачи должна следовать реальная выгода. Выполнение цели невозможно затягивать бесконечно. У нее должен быть крайний срок. Это важный заключительный этап постановки SMART-цели. Любая цель должна быть ограниченна по срокам или быть своевременной.Предложенную в рамках курсовой работы методологию можно применять для различных организационных структур, интерпретируя, дополняя и изменяя алгоритм оценки. Однако оптимальной она будет при оценке компаний, которые имеют слабую матричную организационную структуру. Это объясняется тем, что компании с такой структурой имеют небольшое внутреннее количество проектов, оценка которых не составит труда. Данный алгоритм учитывает результаты проектов компании за определенный промежуток времени, поэтому информация также должна быть открыта и доступна для анализа. Также предложенной методикой оценки может пользоваться непосредственно собственник компании и совет директоров.Важными и необходимыми факторами успеха при внедрении СУП в ООО «Акрон» можно назвать: поддержку и участие высшего топ–менеджмента компании. Если руководство не заинтересовано во внедрении СУП, то внедрение будет неэффективным, тратой времени и ресурсов компании. своевременное, быстрое, но то же время качественное обучение персонала. Сотрудникам компании необходимо пройти обучение в сфере управления проектами, чтобы повысить уровень вовлеченности и эффективность работы. Также руководителям проектов нужно пройти обязательную сертификацию. После проведения анализа знаний, необходимо оценить участие подразделений в проектах, а именно коэффициент загруженности сотрудников в проектах: Кз = 31/53 = 0,58 Таким образом, в текущих проектах на сегодняшний день задействовано 58% сотрудников. Это является хорошим показателем, так как, исходя из организационной структуры, матрица является слабой и проектный офис относится к подразделению, и сотрудники по мимо проектных задач выполняют свою текущую работу.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВКонституция Российской Федерации [Текст] от 12 декабря 1993 г. – Режим доступа : КонсультантПлюс, в локальной сети вуза.Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] :федер. закон РФ от 30.12.2001 г N 197–ФЗ. – Режим доступа : КонсультантПлюс, в локальной сети вуза.О техническом регулировании [Электронный ресурс] :федер. закон РФ от 27 декабря 2002 года N 184–ФЗ . – Режим доступа : КонсультантПлюс, в локальной сети вуза.Абрютина М. С. Экономический анализ деятельности / М. С. Абрютина – М: Издательство «Дело и Сервис», 2019. – 512 с.Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. – М.: Дело и Сервис, 2020. – 240 с.Алексеев А.А. Маркетинговые принципы оптимизации глубины ассортимента продукции. – Журнал «Маркетинг и маркетинговые исследования в России», №6 (36) – 2019. – 215 с.Басконов В.В. Экономика предприятия торговли и сферы услуг : Учебник для ВУЗов / В.В. Басконов. – М.: ИНФРА–М, 2018Гуркина С.М. Использование ключевых показателей эффективности деятельности предприятий / С.М. Гуркина // Вестник науки и образования. 2018. № 1 (25). С. 45–47.Гребнев А.И. Экономика торгового предприятия. – М.: Экономика, 2019. – 420 с.Дронин Б.Н. Методология анализа показателей эффективности деятельности коммерческих организаций / Б.Н. Дронин // Современные тенденции развития науки и технологий. 2019. № 4–12 (21). С. 196–197.Жердева О.Ю. Влияние рисков на эффективность управления производственной деятельностью / О.Ю. Жердева // Синергия Наук. 2020. № 15. С. 169–175Захарова Е.А. Оценка результативности деятельности предприятия / Е.А. Захарова // Международный студенческий научный вестник. 2018. № 5. С. 71.Игнатьев Л.А. Тренды российского ритейла // Российская торговля. – 2019. – № 12. – с. 17–18Кибанов, А. Я. Организация профориентации и адаптации персонала [Текст]: Учебной–практическое пособие / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова, издательство – проспект : 2020. – 64 с.Колпакова Т.С. Роль экономического анализа в повышении эффективности деятельности предприятия / Т.С. Колпакова, А.Д. Прохоренко // Вестник научных конференций. 2019. № 2–1 (18). С. 81–82.Коршунова Д.А. Проблема оценки эффективности деятельности предприятия / Д.А. Коршунова // Nauka–Rastudent.ru. 2019. № 1. С. 8.Производственный менеджмент : учебник и практикум для вузов / Л. С. Леонтьева [и др.] ; под редакцией Л. С. Леонтьевой, В. И. Кузнецова. — Москва : Издательство Юрайт, 2022. — 305 с. Труханович Л.В., Щур Д.Л. Проверка торгового предприятия. – М.: Дело и сервис, 2019. – 364 с.Федотова, М. А. Проектное финансирование и анализ : учебное пособие для вузов / М. А. Федотова, И. А. Никонова, Н. А. Лысова. — Москва : Издательство Юрайт, 2022. — 144 с.