Компетенции менеджеров проектов:формирование,оценка , развитие

Это объединение людей, которые доверяют друг друга, поддерживают и оперативно решают все задачи общими усилиями. Чем лучше работает команда, тем эффективнее деятельность организации в целом. А для этого необходимо работать над командообразованием. Большинство руководителей стремится к тому, чтобы создать не просто коллектив, а настоящую команду.
Несмотря на то, что в каждой конкретной организации могут действовать собственные принципы, существует перечень неизменных принципов для сферы предпринимательства.
Формирование и постановка целей развития компетенций менеджера проектов: в тимбилдинге такой принцип является фундаментальным. Это связано с тем, что одна из главных его характеристик – это коллективность. Даже если задачи поставлены для каждого конкретного сотрудника, в конечном итоге они приводят к достижению общего результата. Эксперты считают, что цели для сотрудников должны быть конкретными. Это означает, что в дальнейшем никаких разъяснений от руководства не потребуется. Конкретные цели являются гарантией их наилучшего выполнения. Такие цели не провоцируют конфликтов и в значительной степени облегчают взаимодействие между работниками.
Преимущество формирования конкретных целей заключается в том, что они также позволяют сотрудникам ощутить свою ценность при их выполнении: каждый из них понимает, что его вклад в процесс является важным. Все это приводит к стиранию значения иерархии в компании. Такое явление положительно влияет на развитие командного духа. Коллективное выполнение поставленных задач Для повышения уровня проектного командообразования важно доверять выполнение задач не отдельным работникам, а целой команде.
Командная работа подразумевает, что сотрудники взаимодействуют между собой, решая те или иные проблемы. Это помогает коллегам лучше узнавать друг друга. Такой формат работы является мощным зарядом энергии, чем не может похвастаться индивидуальная работа. В связи с этим качество выполненных задач становится лучше, и впоследствии сотрудники все чаще будут обсуждать идеи и находить оптимальные решения.
Ответственность перед командой проекта:
Речь идет о развитии чувства ответственности у каждого сотрудника перед командой в целом. Они должны осознавать, что личная работа конкретного работника влияет на финальный результат. Такой подход позволяет руководству повысить уровень личной ответственности среди персонала. Вместе с этим повышается качество работы, поскольку сотрудники начинают максимально использовать свои лучшие навыки.
Система мотивации - это неотъемлемый элемент в работе любого бизнеса.
Командная работа не может быть осуществлена грамотно, если сотрудников не поощрять и не стимулировать. При этом важно также учитывать особенности каждого работника. На основании этих сведений выбирается оптимальный способ вознаграждения. Если условно разделить персонал компании на работников производства и офисных сотрудников, то система мотивации для каждого типа будет включать:
Производственные работники: дополнительные денежные выплаты в виде премий, поощрения, путевки.
Для офисных сотрудников: карьерный рост, всеобщее признание, статусность. Карьерный рост: вне зависимости от того, к какой сфере деятельности принадлежит организация, важным для ее сотрудников всегда будет возможность подняться по карьерной лестнице. Говорить о положительных изменениях, которые дает тимбилдинг, без потенциального профессионального роста невозможно.
Только те сотрудники, которые действительно могут со временем осваивать новые должности, будут стремиться к достижению поставленных целей и улучшать показатели компании. Чтобы наладить такую систему, необходимо разработать специальные критерии оценки. Это могут быть, к примеру, тесты. Творческий подход Такой принцип является специфическим. Для тех организаций, которые занимаются производством, наиболее подходящий вариант – это материальное вознаграждение. Если же речь идет об интеллектуальном труде, то здесь креативность занимает особое место.
Продуктивность: последний принцип зависит от того, насколько долго сотрудники работали в качестве единой команды. Если это короткий срок, то ожидать высокого уровня не стоит. Если же команда существует длительное время, то это позволяет говорить о высоком уровне ее продуктивности и успешном результате работы. Мероприятия, направленные на развитие проектного тимбилдинга, могут провести как специалисты, так и руководство компании. Представим пошаговую инструкцию:
Шаг 1. Определение целей и задач. На первом этапе необходимо понять, чего именно вы хотите добиться от тимбилдинга. Цели должны быть конкретными. В противном случае должного эффекта от командообразования не будет.
Шаг 2. Определение бюджета. Проектный тимбилдинг предполагает проведение конкретных мероприятий, организовать которые без определения статьи бюджета в некоторых случаях невозможно. Если осуществление целей предполагает организацию досуга, выезд куда-либо, то лучше заранее позаботиться о расходах.
Шаг 3. Выбор формата проведения. Здесь стоит обратить внимание на разные виды командообразовани: Спортивные мероприятия. Игровые мероприятия (например, квесты или настольные игры). Выезд на природу, загород. Интеллектуальные мероприятия (тренинги, семинары). Творческие события. Благотворительные акции и волонтерство. Рекреационные мероприятия. Важно понимать, что вне зависимости от формата проведения таких мероприятий, их конечная цель – вызвать у сотрудников исключительно положительные эмоции и сплотить их.
Шаг 4. Разработка сценария Сценарий в этом случае – это план проведения того или иного события. Если у руководителя уже есть опыт в организации подобных мероприятий, то он может составить его самостоятельно. Если же нет, то за помощью можно обратиться к специалистам по тимбилдингу.
Шаг 5. Организация мероприятий Идеальный вариант – провести его в рабочий день. Причина заключается в том, что в собственный выходной сотрудники вряд ли согласятся приходить на работу и участвовать в этом. Но даже если они согласятся, то не стоит ожидать от них энтузиазма. Поэтому рабочий день – это наиболее подходящая дата. Важно также со всей ответственностью подойти к организационным моментам. Речь идет о перерывах, в том числе и обеденных, если сотрудники занимаются длительным интеллектуальным трудом. Особое внимание нужно обратить на организацию разного рода поездок. Провести инструктаж для команд, разъясните им технику безопасности.
Проектное командообразование в офисе: организовать такие мероприятия можно, не выходя за пределы офиса. Они будут не менее эффективными. Распространенные примеры:
Квесты. Суть такого метода заключается в том, что сотрудники должны найти что-либо спрятанное на территории компании. Во время квеста они будут получать подсказки от руководства. Совместное обсуждение, поиск решений и взаимодействие – это не только действия, направленные на разгадку. Это также и навыки, которые предполагает развитие тимбилдинга на предприятии.
Сапер. Это игровая форма такого мероприятия. Сотрудники из разных отделов компании объединяются в пары. Один из них должен направлять другого к цели при условии, что второй не может использовать собственное зрение – его глаза завязаны. В качестве преград на территории офиса расставляются своеобразные «мины» (например, воздушные шарики). Чтобы игра стала сложнее, таких пар может быть несколько.
Дискуссии. Этот метод направлен на общение между сотрудниками всех отделов, где зачастую уже складываются собственные группы. Их необходимо разбить. Для этого используется жеребьевка, после которой участники заново объединяются в команды. Такой способ тимбилдинга позволяет сотрудникам изменить свой взгляд друг на друга. Его преимущество заключается в том, что в ходе дискуссии персонал генерирует новые идеи. Это ценный навык для любого специалиста.
Проектное командообразование за пределами офиса: представим несколько примеров тимбилдинга, которые подразумевают выход сотрудников за пределы своих рабочих мест в компании:
Спортивные мероприятия. Это самый распространенный формат проектного командообразования вне территории компании. Его привлекательность в том, что он достаточно простой. Сотрудников делят на команды, которые в дальнейшем проходят через разные спортивные испытания.
Выезд на природу. В этом случае сотрудники выходят из офисной зоны комфорта. Такой способ позволяет обнаружить скрытые симпатии и антипатии, определить, кто является неформальным лидером или аутсайдером.
Сезонный тимбилдинг. Речь идет о специфических мероприятиях, которые проводятся зимой и летом. В зимний период вылазка на природу позволяет взбодрить сотрудников. Для этого необходимо организовать совместное времяпрепровождение, подразумевающее активность – например, катание на коньках, санках, лыжи. То же самое можно провести и летом. Теплая погода и свежий воздух повышают настроение сотрудников, и это приводит к их сплочению во время выполнения тех или иных заданий.
Заключение

Теоретическая актуальность и практическая значимость проблем управления компетенциями менеджеров проектов в создании сильной команды мотивированных единомышленников, готовых понять и разделить ценности AGILE - гибкой методологии риск-менеджмента проектов, при которой работа над продуктом идет циклично. Каждый цикл (итерация) вносит в продукт что-то новое, усовершенствует его. Основной упор в AGILE делается на удовлетворение конечного потребителя, создание ценного и востребованного продукта. Гибкая методология сокращает сроки выпуска итоговой версии. Она учит ориентироваться на постоянно меняющиеся условия внешней и внутренней среды и учитывать обратную связь от заказчиков и пользователей. AGILE не содержит жестких рамок и предписаний того, как должна быть построена работа. Гибкая методология – это целый набор методик, из которых компания выбирает подходящие именно для себя. Основной принцип AGILE – люди и коммуникация, постоянное взаимодействии внутри команды и с владельцем продукта:
- деятельности свойственна определенность, ее заранее планируют, оставляя в планах так называемые «резервы» или «подушки безопасности», которые помогут минимизировать риск форс-мажоров;
- полномочия участников четко распределены, но подразумевается гибкое делегирование полномочий;
- круг задач способен меняться при воздействии различных факторов;
- задания не определены рамками проектного цикла;
- результативность определяют по промежуточным результатам.
Добавим к исследованию ультра современные методологии в форме «гибких методов управления» - об этих методологиях не написано ещё ни одной книги, так как они существуют только на практике и в теории их никто не рассматривал, так как они раскрываются только при практическом применении начиная с 2022 года – это квест технологии гибких методов управления для развития компетенций проектного менеджера:

1. АСАНА – динамично меняющий интерфейс программы, где данные отображаются в виде диаграммы Генри Лоуренса Ганта, что важно для управления временем, а также в виде списков или доски КАНБАН. Командная работа поддерживается областями «Команды», «Входящие» и «Обсуждения».
2. TRELLO - альтернатива инструменту гибкого метода управления ASANA. Здесь основное внимание уделяется доскам КАНБАН и, соответственно, управлению задачами. Если необходимо командное общение через платформу, можно интегрировать, например, программу SLACK.
3. WRIKE для менеджмента гибких методов управления проектами Design THINKING. Даёт возможность творчески представить новые кампании и идеи и выпустить их через этот инструмент.
4. MONDAY.COM – для отображения рабочих процессов проекта с помощью диаграмм Генри Лоуренса Ганта и отдельных досок. Визуальное представление поддерживает прозрачную и эффективную командную работу за счёт шаблонов, которые уже ориентированы на AGILE-управление проектами.
5. JIRA – это метод управления проектами формата экстремального программирования. Берет свое начало в разработке программного обеспечения и в первую очередь делает акцент на пользовательском опыте для разработчиков. Здесь есть возможность интегрировать метод KANBAN, также могут быть легко охвачены инструментом управления проектами AGILE.
6. MASTERTASK для менеджмента гибких методов управления проектами имеет особенность в том, что над доской задач можно отобразить временную шкалу и фильтры. Кроме того, участники проекта имеют возможность вести учет своего рабочего времени с помощью этого инструмента.
7. AWORK обеспечивает сотрудничество с внешними участниками проекта, постоянный анализ проектов, учет рабочего времени и другие функции. Инструмент убеждает визуально привлекательным пользовательским интерфейсом, досками, списками и графиками.
Список использованных источников информации

ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» / ГОСТ Р ИСО 21500-2014. Национальный стандарт Российской Федерации. Руководство по проектному менеджменту.
ГОСТ Р ИСО 9004-2010 Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества. - 2019. - 47 с.
ГОСТ Р 53392-2009 Интегрированная логистическая поддержка. Анализ логистической поддержки. М.: Стандартинформ. - 2019. - 18 с.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK Guide): 5е издание: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Inc., USA, 2019.
Годин В.В. Информационное обеспечение управленческой деятельности: учебник / В.В. Годин, И.К. Корнеев. - М.: Мастерство; Высшая школа, 2018. - 240 с.
Губарев А. В. Информационное обеспечение системы менеджмента качества. - М.: Горячая линия - Телеком, 2019. - 132 с.
Кузнецова Е.В. Управление портфелем проектов как инструмент реализации корпоративной стратегии: учебник для вузов / Е. В. Кузнецова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2020. — 177 с.
Погорелов В.И. Система и ее жизненный цикл: введение в CALS-технологии: учеб. пособие. - СПб: БГТУ, 2018. - 182 с.
Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов / [Е.И. Всяких и др.] - М.: ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2019. – 320 c.
Проектный менеджмент: базовый курс: учебник / Полевой С.А., под ред. и др. — М.: КноРус, 2020. — 191 с.
Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. – 280 с.
Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие. - М.: Форум: ИНФРА-М, 2018. - 256 с.
Самарина, В.П. Основы предпринимательства: учебное пособие / Самарина В.П. — М.: КноРус, 2021. — 222 с.
Управление проектами: учебник / под ред. Н.М. Филимоновой, Н.В. Моргуновой, Н.В. Родионовой. — Москва: ИНФРА-М, 2022. — 349 с.
Управление проектами: учебник и практикум для вузов / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под общей редакцией Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрайт, 2020. — 383 с.
Цителадзе, Д. Д. Управление проектами: учебник / Д.Д. Цителадзе. — Москва: ИНФРА-М, 2022. — 361 с.



Управление проектами: учебник и практикум для вузов / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под общей редакцией Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрайт, 2020. — 251 с.
Цителадзе, Д. Д. Управление проектами: учебник / Д.Д. Цителадзе. — Москва: ИНФРА-М, 2022. — 315 с.
Кузнецова Е.В. Управление портфелем проектов как инструмент реализации корпоративной стратегии: учебник для вузов / Е. В. Кузнецова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2020. — 129 с.
Погорелов В.И. Система и ее жизненный цикл: введение в CALS-технологии: учеб. пособие. - СПб: БГТУ, 2018. - 119 с.
Губарев А. В. Информационное обеспечение системы менеджмента качества. - М.: Горячая линия - Телеком, 2019. - 94 с.
Управление проектами: учебник / под ред. Н.М. Филимоновой, Н.В. Моргуновой, Н.В. Родионовой. — Москва: ИНФРА-М, 2022. — 344 с.
Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов / [Е.И. Вся-ких и др.] - М.: ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2019. – 94 c.
Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие. - М.: Форум: ИНФРА-М, 2018. - 215 с.
Годин В.В. Информационное обеспечение управленческой деятельности: учебник / В.В. Годин, И.К. Корнеев. - М.: Мастерство; Высшая школа, 2018. - 212 с.
Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие. - М.: Форум: ИНФРА-М, 2018. - 149 с.
Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. – 257 с.
Проектный менеджмент: базовый курс: учебник / Полевой С.А. — М.: КноРус, 2020. — 155 с.
Кузнецова Е.В. Управление портфелем проектов как инструмент реализации корпоративной стратегии: учебник для вузов / Е. В. Кузнецова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2020. — 116 с.
Управление проектами: учебник и практикум для вузов / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под общей редакцией Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрайт, 2020. — 310 с.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK Guide): 5е издание: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Inc., USA, 2019.
Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов / [Е.И. Вся-ких и др.] - М.: ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2019. – 204 c.
Проектный менеджмент: базовый курс: учебник / Полевой С.А. — М.: КноРус, 2020. — 101 с.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK Guide): 5е издание: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Inc., USA, 2019.
Самарина, В.П. Основы предпринимательства: учебное пособие / Сама-рина В.П. — М.: КноРус, 2021. — 208 с.
Цителадзе, Д. Д. Управление проектами: учебник / Д.Д. Цителадзе. - Москва: ИНФРА-М, 2022. - 353 с.
Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие. - М.: Форум: ИНФРА-М, 2018. - 154 с.
Годин В.В. Информационное обеспечение управленческой деятельности: учебник / В.В. Годин, И.К. Корнеев. - М.: Мастерство; Высшая школа, 2018. - 116 с.
Губарев А. В. Информационное обеспечение системы менеджмента качества. - М.: Горячая линия - Телеком, 2019. - 105 с.
Погорелов В.И. Система и ее жизненный цикл: введение в CALS-технологии: учеб. пособие. - СПб: БГТУ, 2018. - 157 с.
Управление проектами: учебник / под ред. Н.М. Филимоновой, Н.В. Моргуновой, Н.В. Родионовой. — Москва: ИНФРА-М, 2022. — 306 с.
Цителадзе, Д. Д. Управление проектами: учебник / Д.Д. Цителадзе. - Москва: ИНФРА-М, 2022. — 321 с.
Проектный менеджмент: базовый курс: учебник / Полевой С.А. — М.: КноРус, 2020. — 183 с.
Кузнецова Е.В. Управление портфелем проектов как инструмент реали-зации корпоративной стратегии: учебник для вузов / Е. В. Кузнецова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2020. — 104 с.
Управление проектами: учебник и практикум для вузов / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под общей редакцией Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрайт, 2020. — 287 с.
Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов / [Е.И. Вся-ких и др.] - М.: ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2019. – 115 c.











2