Конкурентноспособность оптового предприятия, пути повышения.

Таким образом, будет введена дифференцированная система оплаты труда, связанная с выслугой лет и премией за компетентность (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Коэффициенты повышения заработной платы
К выслуги лет К компетентности 1 (оценка клиентами по 10 бальной шкале) К компетентности 2 (оценка руководством по 10-балльной шкале) К компетентности 3 (оценка Mystery Shopper) Менеджер до 1 года = 1 до 5 = 0,7 до 5 = 0,5 до 5 = 0,5 от 1 до 2 лет = 1,05 6-7 = 0,9 6-7 = 0,7 6-7 = 0,6 от 2 до 3 лет = 1,1 8 = 1 8 = 1 8 = 0,9 свыше 3 лет = 1,2 9 = 1,1 9 = 1,1 9 = 1 10 = 1,2 10 = 1,2 10 = 1,2 Старший менеджер до 1 года = 1,1 до 5 = 0,5 до 5 = 0,4 до 5 = 0,4 от 1 до 2 лет = 1,2 6-7 = 0,7 6-7 = 0,6 6-7 = 0,6 от 2 до 3 лет = 1,3 8 = 0,9 8 = 1 8 = 0,9 свыше 3 лет = 1,4 9 = 1,2 9 = 1,2 9 = 1,1 10 = 1,4 10 = 1,4 10 = 1,3 Менеджер-координатор до 1 года = 1 до 5 = 0,4 до 5 = 0,7 до 5 = 0,7 от 1 до 2 лет = 1,03 6-7 = 0,6 6-7 = 0,8 6-7 = 0,8 от 2 до 3 лет = 1,05 8 = 0,8 8 = 0,9 8 = 0,9 свыше 3 лет = 1,1 9 = 1 9 = 1 9 = 1 10 = 1,2 10 = 1,1 10 = 1,1
Как видно, предлагается два коэффициента, при этом коэффициент компетентности «распадается» на 3 коэффициента. Дадим характеристику каждому коэффициенту.
1. Коэффициент выслуги лет характеризует стаж работы менеджера в ООО «Горгиппия», при этом, чем выше срок работы, тем выше коэффициент. Важно отметить, что для старшего менеджера коэффициенты выше, т.к. данная должность является руководящей (менеджер среднего звена, являющийся заместителем коммерческого директора). Старший менеджер работает с ключевыми клиентами, с трудными клиентами, а также решает все спорные вопросы.
2. Коэффициент компетентности 1 будет характеризовать оценку менеджера клиентами за месяц по 5-балльной шкале, т.е. каждого клиента после заключения договора будут просить оценить работу менеджера. Как видно, коэффициент для старшего менеджера выше, что обусловлено большей ценностью клиентов, с которыми он работает.
3. Коэффициент компетентности 2 будет характеризовать оценку менеджера руководством за месяц по 5-балльной шкале. Опять же коэффициенты для старшего менеджера выше. Оценку будет проводить президент, руководитель отдела персонала и коммерческий директор ООО «Горгиппия» (не реже одного раза в полгода) (мини-аттестация).
4. Коэффициент компетентности 3 будет характеризовать оценку менеджера с помощью методики Mystery Shopper, проводимой сторонней компанией один раз в течение 3 месяцев, т.е. коэффициент будет неизменен в течение 3 месяцев подряд (см. раздел 3.3). Это позволит оценить всесторонне работу менеджеров и менеджеры должны знать о том, что такие оценки проводятся. Важно отметить, что наиболее высокие требования предъявляются к старшему менеджеру, но при этом его компетентность наиболее высоко оплачивается, наименее высокие – для менеджеров-координаторов.
Таким образом, общий коэффициент будет иметь вид:
К = Базовый оклад х Квл х ( 1 + (Кк1 – 1) + (Кк2 -1) + (Кк3 – 1)), (3.1)
где Базовый оклад – 15, 12 или 10 тыс. руб. (см. выше); Квл – коэффициент выслуг лет; Кп1-3 – коэффициенты компетентности.
Кроме того, будут учитываться указанные выше проценты от продаж.
Проведем расчеты за январь 2010 года до применения системы и после ее применения (табл. 3.2).

Таблица 3.2
Сравнение оплаты труда до и после внедрения новой системы мотивации
Должность Базовый оклад, руб. Кв Кп1 Кп2 Кп3 Итого с учетом коэффициентов, руб. Продажи за месяц, руб. Превышение плана, руб. Процент, руб. Продажи выше 500 тыс. руб., руб. Заработная плата новая, руб. Заработная плата старая, руб. Изменение, руб. Старший менеджер 20000 1,3 1,2 1,2 1,1 36000 12695000 789000 3945 6000 45945 24000 21945 Менеджер по продажам 1 18000 1 1 1,1 1 19800 12695000 789000 2367 0 22167 20000 2167 Менеджер по продажам 2 18000 1,05 1,1 1,2 1 24300 12695000 789000 2367 0 26667 20000 6667 Менеджер по продажам 3 18000 1,1 1,2 1,1 1,2 28800 12695000 789000 2367 3000 34167 20000 14167 Менеджер по продажам 4 18000 1,2 1,1 1 0,9 21600 12695000 789000 2367 0 23967 20000 3967 Менеджер по продажам 5 18000 1,1 1 1 1,1 21600 12695000 789000 2367 6000 29967 20000 9967 Менеджер-координатор 1 15000 1,03 1 1 0,9 13950 12695000 789000 789 0 14739 15000 -261 Менеджер-координатор 2 15000 1 1 0,9 1 13500 12695000 789000 789 0 14289 15000 -711 Итого 140000 179550 17358 15000 211908 154000 57908
Как видно, до внедрения системы суммарная оплата труда составляла 154 тыс. руб. в январе 2008 года, если бы была примерена новая система оплаты, она составила бы 211908 руб., т.е. в 1,38 раза больше.
Все менеджеры, кроме двух менеджеров-координаторов, показавших довольно низкий уровень компетентности, получат прирост уровня оплаты труда, что будет являться важным мотивирующим фактором.
Процедура проведения оценки Mystery Shopper будет описана в разделе 3.3.
Внедрение новой системы мотивации приведет к тому, что будет повышено качество работы менеджеров с клиентами за счет тесной взаимоувязки удовлетворенности клиентов и качества работы с ними с уровнем оплаты менеджеров, которые будут заинтересованы материально в повышении качества своей работы.

3.3. Совершенствование торгового процесса: оценка качества обслуживания и обучение менеджеров по продажам

То же самое, что и в 3.1.
Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper («таинственный покупатель»), о которой говорилось выше и которая позволяет оценить работу персонала с точки зрения потребителя и своевременно принять меры по улучшению качества обслуживания. Специально обученный агент обращается в компанию ООО «Горгиппия», оценивает уровень обслуживания по специальной форме. Визит наносится инкогнито, и персонал ООО «Горгиппия» не догадывается о том, что его проверяют. С помощью этого метода можно оценивать качество обслуживания, технику продаж, внешний вид и манеры персонала отдела продаж, их поведение в конфликтных ситуациях, а оценив их, внести коррективы в процедуры работы с клиентами [42].
Методика Mystery Shopper («таинственный покупатель») предполагает оценку существующего процесса взаимодействия ООО «Горгиппия» с клиентами по следующим критериям:
1. Внешний вид персонала отдела продаж и манера поведения: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.
2. Работа персонала отдела продаж: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции (видов алкогольной продукции); работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими клиентами; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами; стиль дедовой переписки; умение вести телефонные переговоры; скорость и информативность ответов на запросы посетителей, оставленные на web-странице.
Кроме контроля качества работы персонала отдела продаж ООО «Горгиппия», как уже было сказано, Mystery Shopper («таинственный покупатель») часто используется как легальная форма наблюдения за конкурентами и партнерами. Поэтому рекомендуется проведение аналогичного исследования конкурентов с целью сравнения их процедур работы с клиентами с Mystery Shopper («таинственный покупатель») и использования успешного опыта в Mystery Shopper («таинственный покупатель»).
На основе проведенного исследования может быть разработана новая процедура работы с клиентами.
Разработка новой процедуры работы с клиентами предполагает:
Разработку методов внутреннего контроля и мотивации.
Разработку описания «процесса идеальной процедуры работы с клиентами».
Обучение новым процедурам работы с клиентами персонала отдела продаж. Аттестация персонала.
Закрепление ответственности за коммерческим директором ООО «Горгиппия». Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он разработанные процедуры работы или нет.
Программы Mystery Shopper («таинственный покупатель») продуктивны, если имеют характер мониторинга. По оценкам специалистов, самое оптимальное - повторять их раз в квартал. Можно также проводить Mystery Shopper («таинственный покупатель») двух видов - раз в квартал по стандартной методике и ежемесячно, оценивая только один параметр, но более глубоко.
Преимущества метода: возможность получения наиболее объективной информации о методах работы отдела продаж ООО «Горгиппия» с клиентами, независимо от того, что им декларируется; заинтересованность респондента в предоставлении информации; возможность (при личном опросе) оценить внешний вид, стиль одежды сотрудников и другие параметры, которые косвенно могут свидетельствовать об экономическом положении и организационной культуре предприятий; секретность и неожиданность проверки
Недостатки метода: большое влияние личности интервьюера на слабо формализуемые данные (открытые опросы, косвенные оценки); относительно  высокая стоимость исследования (по сравнению с простыми опросами).
Стоимость проведения независимой оценки компанией-экспертом «Ваши люди» (специалист в сфере метода «таинственного покупателя») составляет 15800 руб. за одно посещение. Стоимость разработки новой процедуры работы с клиентами составит 165 тыс. руб.
На основе проведенных оценок целесообразно провести обучение персонала. Для менеджеров по продажам обучение может стать важным фактором в управлении его карьерой, т.к. оно позволит повысить самооценку и показатели деятельности. Однако, нужно понимать, что лишь обучение с привлечением компании-профессионалов в сфере корпоративных семинаров и тренингов или с привлечением специалистов-практиков может привести к результату. Ведь может сложиться ситуация, когда сотрудник все из получаемого материала понимает, но эти знания неприменимы в сфере деятельности ООО «Горгиппия» (например, может не учитываться специфика алкогольного рынка). В связи с этим информационное обеспечение выбора программы обучения и компании, которая будет его проводить, должно базироваться на оценке следующих критериев: возможность адаптации программы обучения под специфику ООО «Горгиппия»; опытные преподаватели-практики; корпоративный формат обучения; предоставление методических материалов; содержание курса (блоки, из которых состоит обучение); стоимость; длительность обучения.
Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.
Про проведении беседы с потенциальным тренером необходимо получить ответы на следующие вопросы – информационное обеспечение выбора тренера (табл. 3.3).
Таблица 3.3
План проведения собеседования с тренером
Название блока Примеры вопросов 1 2 1 БЛОК
Уточняющие вопросы по резюме тренера
Как складывалась Ваша карьера тренера?
Сколько тренингов в месяц Вам приходилось проводить? Назовите примерное количество.
Какого рода тренинги Вы проводили?
Какие тренинги Вам приходилось проводить чаще всего?
Какие тренинги Вы любите проводить?
Причины, по которым Вы работаете в одиночку (в тренинговой компании)?
Есть ли у Вас рекомендации? 2 БЛОК
Общие сведения
Где Вы обучались проведению тренингов?
Каким образом (где) Вы повышали свою квалификацию?
Какие методы групповой работы Вы используете?
Что нового Вы вносите в тренинговые программы? Приведите пример из практики.
Какова сфера Ваших интересов? Окончание табл. 3.3
1 2 3 БЛОК
Коммуникативная компетенция, общаться Специальных вопросов по этому блоку не выделено. Определяется по ходу интервью тем, насколько тренер умеет расположить вас к себе, насколько с ним приятно. 4 БЛОК.
Поведенческие навыки
Представьте ситуацию, что на тренинге по эффективным продажам вы читаете лекцию, часть которой половина из участников знает и не хочет слушать второй раз. Каковы будут ваши действия? Предложите несколько вариантов.
Предложите варианты работы с сопротивлением группы. Приведите примеры из практики. 5 БЛОК
Инструментальные
навыки
Какие способы и инструменты обучения Вы используете в своей профессиональной деятельности? Подтвердите примерами.
Как Вы оцениваете эффективность собственной работы? Приведите пример.
Как Вы оформляете обратную связь? Приведите пример.
Кто оценивает результаты Вашей работы? 6 БЛОК
Познавательные
процессы Оцениваются с помощью специальных методик: методики оценки объема внимания, решения задач для оценки творческого мышления. Например, можно предложить тренеру назвать 10 способов применения кирпича и т.д. 7 БЛОК
Личностные
особенности Оцениваются по ходу интервью
В рамках управления карьерой менеджеров по продажам можно также порекомендовать развитие смежной сферы деятельности наиболее успешных менеджеров – и участие в проведении тренингов для сотрудников других компаний в открытом формате. Таким образом, менеджер сможет реализоваться и в сфере обучения, передавая свои знания другим людям.
Необходимо разрабатывать для каждого менеджера индивидуальную систему обучения на год. В зависимости от показателей работы менеджера и проблем, возникающих у него в процессе работы, подбирается курс обучения.
Пример семинара-тренинга, рекомендуемого к посещению менеджерами по продажам и выбранного по описанной выше методики, представлен ниже. Организовывают его компания ITC Group (филиал в Новосибирске), стоимость за 16 академических часов составляет 15600 рублей за одного сотрудника.
«Организация эффективных коммуникаций и успешных продаж в разрезе эмоциональной компетенции»
Краткое описание тренинга:
Эмоциональная компетентность - это способность человека осознавать и признавать собственные чувства, а также чувства других, для самомотивации, для управления своими эмоциями внутри себя и в отношениях с другими. Фокусируясь на умственном потенциале человека, люди зачастую не обращают внимания на эмоциональные составляющие. А зачастую, именно положительные или отрицательные эмоции оказывают значительное влияние на исход ситуации. В том случае, когда преобладают отрицательные эмоции, даже самые перспективные в плане интеллекта и образования личности "застревают" или теряют достигнутые высоты на пути к успеху.
Эмоциональная компетентность не дает человеку разрешение выражать свои эмоции. Наоборот, реально оценивая свои поступки, человек получает возможность сделать правильный выбор и снизить воздействие стресса.
Цели тренинга:
сформировать системное представление о роли эмоций в процессе управления и воздействия на подчиненных;
создать представление о лидерстве на базе эмоциональной компетенции как высшей стадии развития руководителя;
продемонстрировать роль эмоциональной компетенции в процессе продажи и деловых переговоров.
Формы проведения: деловые игры, моделирующие реальные ситуации внутрифирменного общения и общения с клиентами; ролевые игры; упражнения; дискуссии.
Основные направления проведения тренинга:
Понятие эмоциональная компетенция. Основные положения эмоциональной компетентности.
Этапы развития эмоциональных компетенций.
Анализ эмоциональных компетенций. Осознание своих эмоций. Осознание эмоций других. Управление своими эмоциями. Управление эмоциями других людей.
Эмоциональное лидерство. Эффективное управление собой и сотрудниками. Мотивации достижения более высоких результатов. Развития эмоциональных компетенций руководителя, харизматичности лидера.
Самосознание. Эмоциональное самосознание. Понимание своих целей и ценностей. Точная самооценка. Уверенность в себе.
Самоконтроль. Контролирование эмоций. Открытость. Адаптивность. Воля к достижению результата. Инициативность. Оптимизм. Терпимость.
Мотивация. Как мотивировать себя и других. Воля к достижению целей.
Эмпатия. Развитие навыка понимать другого человека для выбора адекватного стиля руководства.
Управление отношениями. Воодушевление. Влияние. Содействие изменениям. Урегулирование конфликтов. Командная работа и сотрудничество.
Трудные переговоры.
Как видно, данный семинар предполагает глубокую проработку вопросов взаимодействия менеджера с клиентами и касается не только самого процесса продажи, но и управления эмоциями, что, несомненно, важно в процессе его профессиональной деятельности.
Реализация данных мероприятий приведет к конкурентоспособности ООО «Горгиппия» за счет повышения качества работы с клиентами и повышения квалификации менеджеров отдела продаж.








3.4. Совершенствование сбытовой политики: работа с оптовыми клиентами

Это должно быть на первом месте!!! Так как именно это самое существенное слабое конкурентное преимущество!!!
Целью ООО «Горгиппия» в сфере сбыта и взаимоотношений с оптовыми клиентами является повышение их лояльности. Вам здесь надо сказать о том, что именно Вы предлагаете внедрить оценку… и проводить ее не реже … И уже затем говорите о том, что Вы это провели уже и получили определенные результаты по оптимизации работы с основными клиентами. Проведем оценку оптовых клиентов, с которым на текущий момент работает ООО «Горгиппия» с точки зрения перспективности работы с ними и текущих показателей деятельности. Это позволит оценить вклад оптовых клиентов в формирование продаж ООО «Горгиппия» и оценить, какие группы оптовых клиентов следует оставить и продолжить работу с ними. Результаты оценки представим в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Оценка оптовых клиентов ООО «Горгиппия» по критериям «вклад в формирование текущих продаж – перспективность работы с оптовым клиентом», количество клиентов
Потенциал, баллы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Текущий вклад, % 1% 4 8 2 1 2 2% 2 2 2 1 1 1 1 3% 1 1 1 1 4% 1 1 1 5% 1 1 1 6% 1 7% 1 8% 9% 10% 1
В таблице 3.4 текущий вклад отражает долю каждого оптового клиента в формировании косвенных продаж, при этом нужно отметить, что нет оптовых клиентов с долей текущим вкладом) свыше 10%. Именно поэтому 10% ограничивает шкалу «текущий вклад».
Для того чтобы получить, в какую именно ячейку таблицы попадает тот или иной оптовый клиент, оценка проводилась следующим образом:
1. оценка оптовых клиентов по критерию «вклад в формирование текущих продаж» определялся как процент от общих продаж ООО «Горгиппия»;
2. перспективность работы определялась по 10-балльной шкале, при этом при проведении оценки использовались такие критерии как местоположение оптового клиента, потенциал продаж (на основе анализа темпов роста продаж за последние 3 года или за период работы с ООО «Горгиппия», если это новый оптовый клиент, помесячно), имидж оптового клиента на рынке, широта ассортимента продукции ООО «Горгиппия», приобретаемой оптовым клиентом, количество поставщиков, с которым работает оптовый клиент, инвестирует ли оптовый клиент средства в свое развитие, квалификация персонала оптового клиента.
Таким образом, проводится не только оценка лояльности оптовых клиентов ООО «Горгиппия», но и своего рода лояльность ООО «Горгиппия» к своим оптовым клиентам. Иными словами, для того, чтобы выстраивать свою дальнейшую сбытовую политику и формировать лояльность оптовых клиентов, необходимо предварительно выделить те группы оптовых клиентов на которых будут направлены программы формирования лояльности.
По итогам проведения оценки рекомендуется продолжить работу с теми оптовыми клиентами, которые получили оценку по привлекательности не менее 5 баллов, при этом они могут иметь любой объем продаж, т.к. имеют потенциал роста и ООО «Горгиппия» будет заинтересовано в их дальнейшем развитии. Таким образом, целесообразно оставить 18 оптовых клиентов из 40. Именно на тех оптовых клиентов, которые показали наибольшую перспективность и должны распространяться мероприятия по формированию их лояльности.
Очевидно, что при отказе от работы с 22 наименее перспективными оптовыми клиентами ООО «Горгиппия» потеряет часть оптовых продаж, в этой связи целесообразно пересмотреть систему работы с этим оптовыми клиентами, а именно перевести их на менеджеров-координаторов, которые будут в данном случае выполнять функции диспетчеров по приему заказов от данных оптовых клиентов, а менеджеры по продажам будут включать их заказы в общий список заказов, но не в ущерб приоритетным оптовым клиентам. При этом нужно также отметить, что если оптовый клиент покажет свое желание работать и перспективность, то он может быть переведен в группу приоритетных оптовых клиентов по итогам полугода.
Было проведено более глубокое исследование удовлетворенности и лояльности оптовых клиентов ООО «Горгиппия». Были опрошены все 40 оптовых клиентов компании. Анкета для опроса оптовых клиентов оправлялась по электронной почте или раздавалась лично и подписана генеральным директором ООО «Горгиппия» и обращена к каждому конкретному оптовому клиенту, чтобы подчеркнуть важность анкетирования. На первоначальном этапе оптовые клиенты оценили важность для себя всех критериев (детерминант) лояльности. Были получены следующие результаты в виде весовых коэффициентов (табл. 3.5).
Представленные показатели лояльности являются едиными для всех компаний-поставщиков на рынке алкогольной продукции. Система оценки аналогична проведенной сравнительной оценке конкурентов, в данном случае оценка проводилась оптовыми компаниями и они высказывали путем оценок важность критериев и пожелания относительно того, что они хотели бы видеть в дальнейшем сотрудничестве с ООО «Горгиппия».




Таблица 3.5
Оценка оптовыми клиентами важности критериев лояльности,
доли единицы
Детерминанта лояльности Вес Ценовая политика ООО «Горгиппия» 0,10 Качество продукции ООО «Горгиппия» 0,10 Широта предлагаемого ассортимента 0,08 Сроки выполнения заказов (заказы партий) 0,10 Рекламная поддержка оптовых клиентов 0,07 Индивидуальный подход производителя к клиентам 0,10 Удобная система коммуникаций 0,08 Удобство механизма работы оптового клиента с ООО «Горгиппия» 0,10 Квалификация персонала 0,10 Количество жалоб конечных потребителей на продукцию ООО «Горгиппия» (чем выше значение, тем меньше претензий) 0,09 Имидж ООО «Горгиппия» на рынке алкогольной продукции 0,08 Итого 1
Таким образом, можно говорить о том, что наиболее значимыми для оптовых клиентов ООО «Горгиппия» являются, прежде всего, индивидуальный подход ООО «Горгиппия» к работе с оптовыми клиентами, удобство механизма работы с ООО «Горгиппия» и ценовая политика ООО «Горгиппия». Именно этим критериям, прежде всего, нужно уделять внимание при формировании лояльности оптовых клиентов.
Далее была проведена оценка по 10-балльной системе указанных детерминант лояльности, при этом полученные оценки по все 40 оптовым клиентам суммировались и получалась среднеарифметическая оценка. Как видно, интегральный показатель для ООО «Горгиппия» составляет 7,1855 при 10 возможных баллах, что позволяет говорить о необходимости повышения эффективности работы компании в сфере построения системы продаж и работы с оптовыми клиентами.
Итоги полученной оценки представлены также в таблице 3.6.
Таблица 3.6
Расчет интегрального показателя лояльности
Детерминанты лояльности Вес, доли единицы Оценка,
балы Показатель удовлетворенности Ценовая политика ООО «Горгиппия» 0,10 8,21 0,821 Качество продукции ООО «Горгиппия» 0,10 9,12 0,912 Широта предлагаемого ассортимента 0,08 7,07 0,5656 Сроки выполнения заказов (заказы партий) 0,10 6,62 0,662 Рекламная поддержка оптовых клиентов 0,07 4,34 0,3038 Индивидуальный подход производителя к клиентам 0,10 5,18 0,518 Удобная система коммуникаций 0,08 8,11 0,7299 Удобство механизма работы оптового клиента с ООО «Горгиппия» 0,10 5,24 0,524 Квалификация персонала 0,10 8,05 0,805 Количество жалоб конечных потребителей на продукцию ООО «Горгиппия» (чем выше значение, тем меньше претензий) 0,09 8,34 0,7506 Имидж ООО «Горгиппия» на рынке алкогольной продукции 0,08 7,42 0,5936 Итого 1 77,7 7,1855
На основе проведенного исследования выделим следующие критерии лояльности, которые ООО «Горгиппия» необходимо использовать для повышения лояльности его оптовых клиентов (направления работы ООО «Горгиппия», важные для оптовых клиентов, но получившие наименьшие средневзвешенные оценки):
индивидуальный подход ООО «Горгиппия» к оптовым клиентам (разделение оптовых клиентов по критериям «вклад в формирование текущих продаж – перспективность работы с оптовым клиентом» и формирование на этой основе взаимоотношений с ними и установка скидок по итогам работы каждого оптового клиента);
рекламная поддержка ООО «Горгиппия» своих оптовых клиентов (повышение эффективности привлечения оптовыми клиентами их клиентов, что ведет за собой рост выручки и оптовых клиентов, и ООО «Горгиппия»);
удобство механизма работы оптового клиента с ООО «Горгиппия» (внедрение изменений в системы работы с оптовыми клиентами);
сроки выполнения заказов (совершенствование системы взаимодействия ООО «Горгиппия» с оптовыми клиентами в процессе работы над заказами на поставку алкогольной продукции);
имидж ООО «Горгиппия» на рынке алкогольной продукции (организация эффективной маркетинговой и рекламной деятельности ООО «Горгиппия» на рынке и формирование осведомленности о компании).
Как было, в целом 50% оптовых клиентов удовлетворены работой с ООО «Горгиппия». Сравнительный анализ ответов оптовых клиентов по удовлетворенности и текущим объемам продаж оптовых клиентов показал, что удовлетворены 4 из 8 оптовых клиентов, имеющих долю продаж 4% и выше. Иными словами, оптовые клиенты, имеющие стабильные продаж более удовлетворены работой с ООО «Горгиппия». Из 18 оптовых клиентов планируют при неизменных условиях 12 продолжать работу с ООО «Горгиппия» (было выявлено, что 81% оптовых клиентов будут, скорее всего, продолжать работу с ООО «Горгиппия» - 58% ответили «да» и 23% ответили «скорее да»). Таким образом, можно говорить о том, что ООО «Горгиппия» имеет все возможности удержать наиболее крупных оптовых клиентов и наиболее перспективных, однако, для этого требуется разработка мер по их удержанию за счет формирования лояльности. Кроме того, нужно говорить о том, что прибыльность оценить практически невозможно (только косвенно по объемам продаж), т.к. ООО «Горгиппия» предлагает всем оптовым клиентам одинаковые цены.
Новый механизм работы с оптовыми клиентами будет базироваться на установлении цен для оптовых клиентов с учетом предоставляемых им скидок. Для того, чтобы стимулировать оптовых клиентов на более активную работу реализации продукции ООО «Горгиппия» предлагается устанавливать скидки в зависимости от объема продаж, которая приходится на того или иного оптового клиента. При этом размер скидки рекомендуется сделать «плавающей» - скидка от цены в текущем месяце зависит от продаж оптового клиента за предыдущий месяц (табл. 3.7).
Таблица 3.7
Система скидок для оптовых клиентов ООО «Горгиппия»
Объем продаж, тыс. руб. Размер скидки, % до 50 тыс. руб. нет скидок 51-100 тыс. руб. 1% 101-200 тыс. руб. 3% 201-300 тыс. руб. 5% свыше 301 тыс. руб. 7%
Таким образом, максимальный объем скидки будет составлять 7% от цены ООО «Горгиппия», что будет стимулировать оптовых клиентов к наращиванию объемов продаж.
Важно отметить, что необходимо проводить регулярный контроль лояльности оптовых клиентов. При этом за основу оценки будут взяты следующие критерии оценки:
1. Количественные показатели (ежеквартальный контроль динамики показателей):
динамика выручки оптовых клиентов;
стабильность работы с ООО «Горгиппия» (равномерность закупок без учета влияния фактора сезонности);
проведение опроса оптовых клиентов с целью оценки ими ООО «Горгиппия» по выявленным критериям (веса уже нет необходимости определять, но необходимо их пересматривать не реже раза в полтора года).
2. Качественные показатели:
предоставление ООО «Горгиппия» информации о тенденциях рынка и удовлетворенности / неудовлетворенности клиентов оптовых клиентов;
личные взаимоотношения персонала ООО «Горгиппия» и оптовых клиентов (трудно измерить, но можно проследить динамику взаимоотношений – готовность к контакту, конфликтность, доброжелательность и др.).
Кроме того, предлагается уделить внимание ценовой и ассортиментной политике ООО «Горгиппия», т.к. как было выявлены, есть неудовлетворенность оптовых клиентов данными направлениями деятельности предприятия.
1. Ценовая политика должна быть усовершенствована с точки зрения расширения ассортимента по цене вниз, т.е. за счет добавления ассортиментных позиций более низкого ценового сегмента, что позволит повысить удовлетворенность клиентов, ориентированных на работу с наименее обеспеченными слоями потребителей. Прежде всего, речь идет о расширении ассортимента за счет более дешевых (молодых) вин, водки низкого ценового сегмента и коньяков 2-3*. Таким позиции есть у поставщиков ООО «Горгиппия», целесообразно их ввести в ассортимент, затем постепенно выводить по мере выхода из кризиса, когда доходы населения стабилизируются и начнут расти.
Говорить же о снижении цен нецелесообразно, т.к. ООО «Горгиппия» будет внедрять описанную выше систему скидок, стимулирую оптовых клиентов покупать больший объем продукции предприятия по более низким ценам.
2. Ассортиментная политика может быть совершенствована за счет введения в ассортимент группы «другие алкогольные напитки», среди которых упор будет сделан на наливки, настойки, ликеры и бальзамы отечественного производства. Среди поставщиков можно рассматривать:
бальзамы – ОАО «Татспиртопром» и ЗАО «Пчеловодный комбинат «Коломенский»;
наливки – ЗАО «ЛИВИЗ»;
настойки – ОАО «Татспиртопром» и ЗАО «ПГ «Ладога»;
ликеры – ОАО «Татспиртопром» и ЗАО «Пчеловодный комбинат «Коломенский».
Расширение ассортимента позволит ООО «Горгиппия» повысить свою конкурентоспособность по отношению к наиболее сильным игрокам рынка.
За счет совершенствования работы с оптовыми клиентами ООО «Горгиппия» получит возможность формировать их лояльность, что также приведет к росту конкурентоспособности предприятия.

3.5. Введение в структуру ООО «Горгиппия» отдела маркетинга

Разработаем рекомендации по созданию отдела маркетинга в ООО «Горгиппия». Задачи, стоящие перед создаваемым отделом маркетинга, представлены ниже:
анализ макроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на деятельность ООО «Горгиппия»;
анализ российского алкогольного рынка, рынка СФО и рынка Новосибирска;
конкурентный анализ;
сегментация рынка;
определение позиции ООО «Горгиппия» на алкогольном рынке СФО и Новосибирска;
организация и проведение маркетинговых исследований;
анализ текущей товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики ООО «Горгиппия» (в том числе конкурентный анализ);
разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством ООО «Горгиппия» целей;
разработка рекомендаций в области ценообразования, сбыта, ассортимента;
разработка стратегий продвижения;
разработка программ формирования лояльности для клиентов на базе изучения их удовлетворенности;
поддержание работы сайта;
анализ смежных сфер, с помощью которых ООО «Горгиппия» может диверсифицировать свою деятельность.
Предлагается ввести должность начальника отдела и маркетолога.
Распределение функций осуществляется следующим образом.
Начальник отдела: контроль работы маркетолога (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т.п.); взаимодействие с руководством; выдача заданий отделу; обучение персонала; подготовка планов развития компании на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от маркетолога и от других сотрудников; разработка стратегии позиционирования ООО «Горгиппия»; портфельный анализ; разработка стандартов обслуживания клиентов.
Маркетолог:
анализ внешней среды (PEST-анализ, анализ рынка, потенциальных рынков, анализ статистических данных и др.) для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на алкогольном рынке;
конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как ООО «Горгиппия», так и его конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для алкогольного рынка;
текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов;
подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;
оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга;
анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики ООО «Горгиппия»;
организация участие в выставках;
внешний и внутрифирменный PR.
Квалификационную матрицу для создаваемого отдела представим в виде таблицы 3.8.
Таблица 3.8
Квалификационная матрица для отдела маркетинга ООО «Горгиппия»
Должность Требования Начальник отдела маркетинга Высшее образование (любое + маркетинг); опыт работы маркетологом и в последствии начальником отдела (заместителем начальника отдела маркетинга) на алкогольном рынке; постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст – от 28 лет Маркетолог Возраст - от 23 лет; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы; хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности; умение работать в команде;
Для реализации проекта по внедрению структуры отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (табл. 3.9).
Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет 803760 руб.



Таблица 3.9
Затраты на внедрение отдела маркетинга в ООО «Горгиппия»
№ Мероприятие Затраты, руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (начальник отдела и маркетолог) - Возложить на коммерческого директора 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников 54000 Итого 54000 Ежемесячные затраты 1. Заработная плата начальника отдела + ЕСН 35280 3. Заработная плата маркетолога + ЕСН 25200 4. Затраты на расходные материалы 2000 Картриджи, бумага, маркеры, папки, брошюровщики и др. Итого 62480
Как видно, будут охвачены все направления маркетинговой и рекламной деятельности ООО «Горгиппия». Это позволит решить все вопросы, связанные с неэффективностью маркетинговой и рекламной деятельности ООО «Горгиппия» и повысить конкурентоспособность предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ



Исследование, проведенное автором в процессе написания дипломной работы, показало, что тема является актуальной как для предпринимательской деятельности, так и для ООО «Горгиппия» в целом. Обусловлено это тем, что современный этап функционирования экономики характеризуется усилением конкурентного соперничества. Практически нет такой области экономики, которая в состоянии противостоять влиянию конкуренции и рынка. Ни одна организация и ни одно предприятие, каким бы оно не было по размеру и значимости, не могут позволить себе игнорировать объективную необходимость конкуренции, т.к. именно конкуренция выступает важным механизмом обеспечения рыночной экономики и успешного функционирования на рынке.
Исследование теории и методологии в первой главе, позволило заключить, что оценка конкурентоспособности предприятия представляет собой сложную задачу, для решения которой следует использовать многогранную систему критериев, среди которых основными оценочными параметрами выступают: конкурентоспособность рыночного субъекта и конкурентоспособность товаров и услуг, выпускаемых и оказываемых организациями. Центральное место в повышении конкурентоспособности российских компаний занимает процесс формирования конкурентных преимуществ, поскольку именно конкурентные преимущества обеспечивают организации передовые позиции в отрасли и рычаги воздействия на соотношение конкурентных сил. Целесообразно применять к оценке преимуществ системный, комплексный и нормативные подходы. Использование конкурентных преимуществ позволит организациям эффективно функционировать и достигать намеченных конечных целей, отсюда и появляется объективная необходимость в разработке эффективных методик и рекомендаций в этой области.
Нужно выделить следующие особенности конкурентоспособности: многоуровневость конкурентоспособности; множественность факторов, влияющих на конкурентоспособность; возможность выделить значимость каждого фактора конкурентоспособности; сравнительный характер; конкурентоспособность предприятия может проявляться только на рынке; конкурентоспособность учитывает качество товара (услуги) как со стороны товаропроизводителя, таки со стороны покупателя. Взаимосвязь конкурентного потенциала и конкурентной стратегии проявляется в учете тенденций развития рыночной ситуации и оптимальном использовании ресурсного и особенно инновационного потенциала для расширения деятельности предприятия.
Во второй главе проанализировано ООО «Горгиппия» - оптовая компания, основанная в 2004 году, успешно развивается и знакома на рынке алкогольной продукции города Новосибирска, специализируясь на поставках из Кубани, Ставрополья и Краснодарского края. В ассортименте представлены вина, коньяки (формируют основной объем выручки) и водка. Поставки продукции осуществляются по всему СФО, а также в страны СНГ. Организационная структура ООО «Горгиппия» является линейно-функциональной, среди недостатков нужно отметить отсутствие в структуре отдела продаж. Рост выручки за 2008-2009 годы составил 12%. В 2009 году прогнозировался рост на 25%, однако, кризис внес свои коррективы в деятельность предприятия.
В ходе анализа результатов опроса потребителей было выявлено, что у ООО «Горгиппия» есть проблемы по ряду направлений, требующих приятия мер, чтобы ООО «Горгиппия» не потеряло клиентов. Это касается, прежде всего, процессов работы с клиентами, обеспечением клиентов рекламными материалами, ценовой политики и др. Также выявлено, что часть оптовых клиентов может отказаться от сотрудничества с ООО «Горгиппия», что требует формирования их лояльности, т.к. именно на оптовиков приходится основной объем продаж ООО «Горгиппия». Проведенный анализ рынка показал, что его лидерами являются компании, специализирующиеся на водке и ликероводочных изделиях, при этом почти 40% рынка приходится на продукцию, ввозимую в СФО из других регионов. Конкуренция не является жестокой, однако, на рынке есть явно выраженные лидеры. ООО «Горгиппия» не является лидером рынка, при этом производители и поставщики водки и ликероводочных изделий не являются ее прямыми конкурентами, т.к. специализация ООО «Горгиппия» - вина и коньяки, доля водки в ассортименте невелика.
Анализ оптовых компаний, специализирующихся на винах и коньяках российского производства позволил выявить прямых конкурентов ООО «Горгиппия» и оценить конкурентоспособность предприятия путем построения матрицы БКГ и проведения средневзвешенной оценки. На основе анализа сделан вывод о том, что ООО «Горгиппия» требуется повышение конкурентоспособности, при этом основным направлением, по которому ООО «Горгиппия» отстает от конкурентов является рекламная и маркетинговая деятельность.
В третьей главе разработаны мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности ООО «Горгиппия». Прежде всего, необходимо усовершенствовать процесс работы с клиентами и повысить их удовлетворенность, что позволит более эффективно осуществлять взаимодействие с оптовыми клиентами. Для повышения эффективности личной продажи предложена новая система мотивации. Для совершенствования торгового процесса предложено проведение оценки работы ООО «Горгиппия» с клиентами на основе методики «таинственного и покупателя» и обучение персонала. Кроме того, в рамках повышения конкурентоспособности ООО «Горгиппия» предлагается внедрить CRM-систему, которая позволит сделать информационное обеспечение более систематизированным, кроме того, будет получена возможность всесторонне анализировать продажи ООО «Горгиппия». Также предлагается ввести в структуру ООО «Горгиппия» для повышения эффективности маркетинговой и рекламной деятельности и освобождения от этой функции менеджеров по продажам. Таким образом, в дипломной работе решены все поставленные во введении задачи и достигнута цель - разработаны мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия ООО «Горгиппия», работающего на рынке оптовой торговли алкогольной продукцией Новосибирска.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК




Конституция Российской Федерации http://www.constitution.ru/
Федеральный закон от 26.07.07 № 135-ФЗ «О защите конкуренции» // Российская газета. - 26 июля 2006. - № 162.
Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2007. – 458 с.
Бабошин, А. В. Конкурентная позиция как конкурентное преимущество компании. – М.: Маркет ДС, 2007. – 312 с.
Баринов, В.А. Стратегический менеджмент / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – М.: Инфра-М, 2008. – 452 с.
Белоусов, В.В. Совершенствование управления конкурентоспособностью промышленного предприятия / В.В. Белоусов, Л.В. Глезман. - Пермь: Изд-во ООО «Полиграф Сити», 2008. – 502 с.
Винкельманн, П.Э. Маркетинг и сбыт. - М.: Гребенников ИД, 2006. – 490 с.
Гайдаенко, Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2008. – 604 с.
Горчелс, Л. Управление каналами дистрибуции. - М.: Гребенников ИД, 2005. – 420 с.
Егоров, Н.С. Управление конкурентоспособностью предприятия. – М.: ПроСофт-М, 2007. – 390 с.
Котлер, Ф. Маркетинг Менеджмент. – СПб( Издательство «Питер», 2007. – 488 с.
Магомедов, Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: Учебное пособие.- М.:Инфра-М, 2005. – 512 с.
Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2008. – 780 с.
Михайлова, Е.А. Основы бенчмаркинга. – М.: Юрист, 2008. – 400 с.
О´Шонесси, Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Пер. с англ. Под ред. Д.О.Ямпольской. – СПб: Питер, 2002. – 450 с.
Портер, М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2007. – 490 с.
Российская промышленность на этапе роста: факторы конкурентоспособности фирм / Под редакцией К.Р. Гончар и Б.В. Кузнецова: Гос. ун-т – Высшая школа экономики. – М.: Вершина, 2008. – 400 с.
Рубин, Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. – М: Маркет ДС, 2008. – 398 с.
Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Маркет ДС, 2008. – 490 с.
Федосеев, В.Н. Управление маркетингом. - М.: Март, 2006. – 390 с.
Хотяшева, О.М. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 412 с.
Царев В.В., Кантарович А.А., Черныш В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций) / В.В. Царев, А.А. Кантарович, В.В. Черныш. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 498 с.
Юданов, А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие.- М. Изд-во ГНОМ и Д, 2008. – 398 с.
Юсупова, А.Т. Теория отраслевых рынков. - М.: Издательство СО РАН, 2005. – 412 с.
Ющук, Е.Л. Конкурентная разведка: маркетинг рисков и возможностей. – М.: Вершина, 2006. – 486 с.
Баринов, В.А. Развитие организации в конкурентной среде / В.А. Баринов В.А., А.В. Синельников // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 6. – С. 56-59.
Буторин, С.Н. Экономическая природа предприятия и его конкурентоспособность в современных условиях хозяйствования / С.Н. Буторин, З.Е. Пахтусов // Экономика АПК Предуралья. Научно-практический журнал. – 2007. - №6. – С. 48-51.
Головин, И. Карта конкуренции // Практический маркетинг. – 2006. - №5. – С. 45-49.
Короткий, Ю.Г. Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление.// Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. - № 2. – С. 34-38.
Ляднов, Б.Г. Методика формирования критериев и базы сравнения для оценки конкурентоспособности малых предприятий / Б.Г. Ляднов, В.И. Ляховенко, О.В. Федотова // Тезисы докладов Девятой межвузовской научно-практической конференции «Экономика и управление». Часть II. - М.: МГАПИ, 2008. – С. 12-15.
Рожкова, И.Н. Система методов управления конкурентоспособностью товаров // Известия Тульского государственного университета. Серия «Экономика. Управление. Финансы». Выпуск № 3. – Тула: Изд-во ТулГУ, 2006. - С.321-325.
Рожкова, И.Н. Совершенствование управления конкурентоспособностью товаров // Современные аспекты экономики.- 2006.–№10 – С. 253-257.
Рыбина, М.Н. Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 4. – С. 123-126.
Тавсултанова, А.Т. Проблемы управления конкурентоспособностью предприятий оптовой торговли// Проблемы теории и практики управления развитием социально-экономических систем. Материалы III Всероссийской науч.-практ. конф. 15-17 ноября – Махачкала: ГОУ ВПО «ДГТУ», 2006. – С. 78-81.
Фасхиев, Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия / Х.А. Фасхиев, Е.В. Попова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. - № 4. – С. 56-59.
Алкогольный рынок: выживут только сильнейшие. -
(http://www.yarmarka.net/marketplace/articles/alkagol2.asp)
Десять крупнейших производителей водки контролируют более половины российского рынка. -
(http://www.polit.ru/economy/2009/10/12/50proc.html)
Кузнецов С.В. Анализ конкурентоспособности рынка алкогольной продукции в России. – (http://www.marketing.spb.ru/read/article/a39.htm)
Лапуста М. Г. Конкурентный анализ отрасли и ключевые факторы успеха. – (http://www.elitarium.ru/2007/05/24/konkurentnyjj_analiz_otrasli.html)
Сибирский рынок крепкого алкоголя по итогам 2009 года вырос. -
(http://novosibirsk.russiaregionpress.ru/archives/5637)
Юдин С. Конкуренция на алкогольном рынке. -
(http://www.gorn.ru/archive/2006/10/article3603.html?print=1)
Mystery Shopping. -
(http://www.infowave.ru/lib/methods/mystery_shopping/)


ПРИЛОЖЕНИЕ

Анкета для опроса оптовых клиентов ООО «Горгиппия»
1. Насколько Вы удовлетворены сотрудничеством с ООО «Горгиппия»?
- полностью удовлетворены
- удовлетворены
- неудовлетворены
- полностью неудовлетворены
2. Планируете ли Вы продолжать работу с ООО «Горгиппия» в ближайшие годы»
- да
- нет
- скорее да
- скорее нет
3. Как Вы оцениваете качество продукции, предлагаемой ООО «Горгиппия»?
- высокое
- среднее (удовлетворительное)
- низкое
4. Как Вы оцениваете для себя цены ООО «Горгиппия»?
- слишком высокие
- высокие
- средние по рынку
- ниже средних по рынку
- очень низкие
5. Как Вы оцениваете ассортимент ООО «Горгиппия»?
- широкий
- средний, примерно как у конкурентов
- узкий, требует расширения
Окончание прил. 1

6. Как Вы оцениваете систему (качество) работы ООО «Горгиппия» с клиентами по 5-балльной шкале?
- высокое качество работы с клиентами
- среднее (удовлетворительное) качество работы с клиентами
- неудовлетворительное
7. Как Вы оцениваете рекламную активность ООО «Горгиппия»?
- высокая
- средняя
- низкая
8. Как Вы оцениваете сроки поставок (выполнения заказов) ООО «Горгиппия»?
- отличные (оперативные поставки)
- удовлетворительные (бывают срывы и задержки)
- неудовлетворительные (постоянные срывы и задержки)












25









103








Генеральный директор

Финансовый
директор

Руководитель юридического отдела

Главный бухгалтер

Руководитель отдела персонала

Отдел
персонала

Бухгалтерия

Юридический отдел

Коммерческий директора

Отдел
продаж

Руководитель отдела закупок

Менеджеры по закупкам

Руководитель отдела логистики

Кассиры

Операционисты

Кладовщики