Стратегическое развитие международных управляющих гостиничных компаний.

следует контролировать и сжимать. Говоря о контроле затрат, основатель Конрад Хилтон подчеркнул, что каждый дюйм пространства отеля, включая вестибюль, подвал, гардероб и т. д., должен быть максимально использован. Это его знаменитое кредо «Копайте золото»: каждый дюйм почвы отеля, чтобы добыть золото, чтобы снизить стоимость оставшейся площади отеля. В качестве примера можно привести удар по четырем большим колоннам в коридоре после того, как г-н Конрад Хилтон купил роскошный нью-йоркский отель Waldorf-Astoria за 7 миллионов долларов. Решив, что колонны были полыми и не имели никакого отношения к поддержке потолка, их открыли. и оснастили несколькими небольшими стеклянными витринами, которые были немедленно арендованы известными нью-йоркскими ювелирами и парфюмерами, арендная плата составляет 30 000 долларов в год. Доктрина «Копать золото» при нормальной работе отеля, не влияя на дело, создавать дополнительную ценность в отеле, с другой точки зрения, действительно достигается стратегия низких затрат. Hilton Group приняла диверсифицированные стратегии развития бизнеса и создала диверсифицированные гостиничные бренды и потребительские товары в соответствии с различными культурами жизни в разных странах. Например, разработав новые модели потребления, Hilton Hotels стала первой гостиничной компанией, которая в 1995 году совместно с Транспортной компанией США выпустила бесплатную гостиничную кредитную карту, или развивая развлекательный бизнес, в 1971 году Hilton стала первой гостиничной компанией, вошедшей в игровую индустрию, купив Las Vegas Hilton. Hilton также использует модель расширения бренда для развития бизнеса, разделяя консорциум на отели разного качества и класса, чтобы предлагать широкий спектр продуктов. Точно так же, как «один размер не подходит всем», Hilton предлагает широкий спектр услуг от разных отелей для удовлетворения различных потребностей клиентов. На основе детальной разбивки клиентской базы существует семь основных категорий отелей Hilton: отели в аэропортах, бизнес-классы. отель, конференц-отель, отель с полным набором люксов, курортные отели, клуб отдыха Hilton, отель Hilton Garden.Стратегии международного бизнеса сети отелей развиваются по следующим направлениям:1. Концепция «Услуга с улыбкой» и ценности отеля хорошо известны во всем мире Во многом успех отелей Hilton в ведении бизнеса на международном уровне связан с качеством предоставляемых услуг. Поскольку индустрия гостиничных услуг, независимо от того, как предприятие продолжает характерное развитие и преувеличение бренда, не имеет высокого качества и высоко оцененной системы обслуживания, отель не может выжить и развиваться в условиях очень интенсивной конкуренции. Находясь под сильным влиянием семьи основателя Hilton всегда придерживалась концепции «Обслуживание с улыбкой», стремясь создать атмосферу роскоши и комфорта «как дома». Поэтому, чтобы клиенты по-настоящему почувствовали, что Hilton настаивает на «улыбающемся обслуживании» и «заставлении их чувствовать себя как дома», отели Hilton не только уделяют большое внимание обучению персонала этикету и навыкам обслуживания, но также разработали набор человеческих услуг по системе оценки, стандартизировать систему управления человеческими ресурсами, создать лучшую команду гостиничного обслуживания. Мало того, отель также сформулировал стандартизированное руководство по эксплуатации и управлению отелем, установил строгие стандарты и оценку качества обслуживания, способствовал динамичному управлению и рационально распределял человеческие ресурсы, создал полную систему служебной аттестации, оптимизировал механизм стимулирования и ограничения для поощрения персонала. Hilton позиционирует философию компании как «Предоставлять лучший сервис клиентам, которые доверяют США» и пропагандирует ее как культуру бренда, которая пронизывает мышление и поведение каждого сотрудника, тем самым создавая уникальный имидж бренда «Улыбка» и комфортный опыт «Чувствуй себя как дома». 2. Внедрение технологических разработок в сфере услуг Hilton Group предоставляет клиентам передовые технологии, включая базовые системы бронирования и управления отелем, высокоскоростной доступ в Интернет, защиту данных, развлечения в номере и другие услуги. Например, в 1955 году компания Hilton открыла первый центральный офис бронирования Hilcron, чтобы гости могли бронировать номера в любых отелях Hilton по телефону, телеграфу или телетайпу. Hilton самостоятельно разработала систему On-demandCue (OnQ), которая представляет собой высокоинтегрированную систему, которая может выполнять единый запрос и статистический анализ. Hilton пытается сделать ONQ личным помощником клиентов, чтобы предоставлять персонализированный сервис и лучше адаптироваться к высококонкурентной рыночной среде. Через систему все ключевые бизнес-данные передаются в информационный центр группы, что позволяет управляющей компании иметь представление о работе отеля.3. Глобальный маркетинг. Первоклассные маркетинговые показатели Hilton Hotel Group тесно связаны с ее первоклассным маркетингом. Прежде всего, Hilton уделяет большое внимание исследованиям рынка, чтобы подготовиться к рыночному спросу, при этом специализированные отделы отвечают за сбор рыночной информации от авиакомпаний, туристических офисов, государственных учреждений и других стран по всему миру, что является групповым маркетинговым решением и разработкой продуктов - создание основы. Во-вторых, благодаря множеству эффективных рекламных акций Hilton значительно повысила узнаваемость и влияние бренда. В то же время Hilton также придает большое значение маркетингу общественного благосостояния, чтобы создать хороший социальный имидж компании. 4. Стратегия глобализации талантов. Компания Hilton во всем мире зародилась в Соединенных Штатах и выросла в Соединенных Штатах и Великобритании, но маркетинговая команда Hilton, команда дизайнеров отелей и команда обслуживания клиентов образовались из слияния талантов со всего мира. Чтобы обеспечить стандарт качества обслуживания в отеле и постоянно улучшать качество обслуживания, особенно важно развивать выдающиеся таланты. Поэтому группа Hilton придает большое значение подбору и обучению своих сотрудников: она требует от сотрудников не только академической квалификации и профессиональных знаний, но также практической деятельности и опыта работы. Более того, Колледж Hilton, который компания Hilton Co основала совместно с Университетом Хьюстона, предоставляет сотрудникам по всему миру возможности обучения, позволяющие посещать высшую школу Hilton, независимо от того, откуда они родом, проходить систематические профессиональные курсы, завершать свое обучение и приносить пользу. передовые знания в области преподавания вернулись на материк, чтобы добиться обновления и модернизации модели управления отелем за рубежом. Hilton неоднократно признавалась лучшим многонациональным местом работы в мире и возглавила список лучших рабочих мест в мире 2020 года. Hilton стала лучшим работодателем для многих иностранных сотрудников. 3.2Рекомендации по стратегическому развитию международных управляющих гостиничных компанийна примере гостиничной сети Hilton GroupСегодня мировые аналитики фиксируют рост численности населения в совокупности с ростом среднего класса. Для удовлетворения растущего спроса на услуги гостеприимства гостиничные сети движутся за своим клиентом и стимулируют международную экспансию внедряя комплексное финансовое управление. Такж аналитики зафиксировали, что у индустрии гостеприимства сменился портрет клиента. Сегодня основным клиентом является поколение миллениалы, чьи требования и взыскания значительно отличаются от их предшественников. По этой причине командам маркетинга приходится тратить время и ресурсы на сбор данных в больших объемах для того, чтобы понять суть этих изменений и максимально подстроиться под клиента. Для этого необходимо прибегать к диалогу со своими клиентами, слушать их, анализировать, непрерывно продвигать свой бренд, настраиваясь на предоставление персонализированных услуг. Кроме того, гостиничным сетям необходимо принимать в зачет активный рост оператора бронирования частных апартаментов Airbnb. Данная площадка пояилась в 2008 году и с тех пор на площадке колличество размещенных хостингов увеличилось до более чем 4 миллионов, а количество размещенных объектов превышает 6,1 миллионов в 191 стране мира. По официальным данным годовой объем дохода Airbnb. В 2022 году составил 8,4 миллиарда долларов.Поскольку Интернет стимулирует рост во все более взаимосвязанной экономике, гостиничным сетям приходится адаптироваться к новым условиям.Чтобы справиться с этими проблемами, гостиничные сети нуждаются в перестройке своей стратегии управления, а именно необходимо привлекать дополнительный объем финансирования для модернизации и адоптации своих площадей под изменившегося клиента и егопредпочтения, необходимо выходить на растущие рынки, поскольку новый клиент – миленниалы нуждаются в новых локациях, ими движут иные мотивы в организации своего досуга. Для того что бы справиться с данной ситуацие гостиничным сетям необходимо развивать инвестиционные фонды недвижимости (REIT) и фонды прямых инвестиций (PE), что в свою очередь позволит изменить структуру собственности, снизить финансовую нагрузку и привлечет дополнительный объем инвестиций,, который позволит обеспечить реновацию бизнеса.Согласно прогнозам аналитиков в ближайшеедесятилетие ожидается рост туристической активности в таких регионах как Латинская Америка, Ближний Восток и в Азии. Так, аналитики предполагают. Что в обозначенном периоде в Старнах Латинской Америки возникнет спрос на дополнительные 430 000 номеров в 200 активно развивающихся ранках региона. Рост ВВП Бразилии активирует внутренний спрос на услуги индустрии гостеприимства. Также в отчетах аналитиков присутствует информация о росте доходов населения в таких регионах как Перу и Чили. Рост привлекательности регионов Ближнего востока охарактеризован бурным развитием Саудовской Аравии, Катара и Дубая. Дубаю необходимо расширить свой отель, чтобы удовлетворить годовой спрос 20 миллионов туристов.Ожидается, что гостиничный рынок Саудовской Аравии достигнет 62,57 миллиарда долларов США к 2030 году , 27,90 миллиарда долларов США в 2023 году.[29]Саудовская Аравия находится на пути к тому, чтобы стать самым востребованным туристическим направлением во всем мире. Саудовская Аравия планирует утроить количество гостиничных номеров в следующем десятилетии. В рамках своего плана Vision 2030, направленного на преобразование страны, Саудовская Аравия открыла свои двери для путешественников со всего мира, рассчитывая на 100 миллионов посетителей в год к 2030 году. Приверженность правительства развитию крупных инициатив и туристических направлений вызвала максимальный интерес со стороны гостиничных и туристических компаний.По данным министра туризма Саудовской Аравии, в 2022 году Саудовская Аравия приняла 93,5 миллиона зарубежных и внутренних путешественников. Индустрия гостеприимства государства находится на пороге быстрого роста, лидируя в мировом секторе туризма. Крупные проекты, такие как Qiddiya, The Red Sea Development, Amaala, NEOM, Al Ula и Wadi Al Disah, инициированные Государственным инвестиционным фондом Саудовской Аравии в 2018 году, имеют решающее значение для достижения целей Vision 2030. Этот приток религиозных поездок и туристических поездок стимулировал варианты финансирования, открыв несколько новых отелей в ключевых городах.Ожидается, что средний прирост гостиничного рынка Саудовской Аравии составит 12,23% в 2023-2030 годахОжидается также увеличение количества деловых поездок в Катаре, что, как ожидается, приведет к увеличению количества номеров.Всплеск экономики Китая в Азиатско-Тихоокеанском регионе также стимулирует рост развития туристического рынка. Сегодня туристы из Китая обладают по своей покупательской способности превзошли американских туристов и считаются крупнейшими потребителями в мире.Более 40 процентов роста, оцениваемого средствами массовой информации в период с 2010 по 2020 год, будет обеспечено только в Китае. Учет китайских интересов будет иметь большее значение в будущем, поскольку в ближайшие годы число китайских туристов за рубежом превысит 200 миллионов [13, с. 5]. Сети отелей, ставящие перед собой цель по расширению своего влияния сегодня поставлены перед сложной задачей: им необходимо определить вектор своего расширения, рынки, которые будут охвачены в первую очередь, необходимо определиться с объемом финансирования данной стратеги, посредством организации инвестиционных фондов недвижимости и прочих экономических инструментов. Также одной из возможностей сетей в стратегическом расширении является процесс слияния и поглощения, когда корпорациям приходится прибегать к стратегии объединения своих возможностей. В это ситуации необходимо тщательно подбирать партнеров и готовить сделки.При выборе потенциального партнера сети отелей смотрят на: расположение, стиль, расположение и общие условия. Когда отель-член вступает в альянс с сетью отелей, то он сталкивается с необходимостью тотальной корректировки своей стратегии маркетинга и корректировки пакета своих продуктов согласно стандартам качества гостиничной сети.Данный процесс интеграции потребует полной перестройки бизнес-процессов от обучения персонала, до смены подрядчиков и поставщиков.Посредством «микросегментации» гостиничные сети могут лучше понять свой целевой рынок, избегая при этом маркетинга, направленного на «антисегментацию». Важно знать клиентов, которые не могут помочь с гостиничными сетями, которые тратят больше или которые не остаются лояльными и/или которых не мотивируют продажи или маркетинг. Чтобы предоставлять и продавать персонализированные услуги, основанные на уникальных потребностях взыскательных клиентов.ЗАКЛЮЧЕНИЕТуризм – одна из наиболее быстро развивающихся отраслей в мире. Во многом его рост обусловлен более высокими располагаемыми доходами, увеличением свободного времени и снижением стоимости поездок. С изобретением железнодорожного и воздушного транспорта, помимо автомобильного и морского транспорта, гостиничная индустрия развилась от современных отелей. Это часть индустрии гостеприимства, которая является одной из старейших коммерческих видов деятельности в мире. На самом деле это неотъемлемая часть индустрии путешествий и туризма, которая предоставляет широкий спектр услуг, связанных с поездками, таких как питание, проживание, вид транспорта и т. д. Индустрия гостеприимства постоянно растет и развивается, поэтому все больше и больше отелей предлагают гостям всевозможные услуги, чтобы они чувствовали себя комфортно и получали удовольствие от пребывания в отеле, удовлетворяя все их потребности. В условиях растущей конкуренции отельеры стали предлагать специальные продукты и услуги, ориентированные на свою клиентуру и развивающие рынок для себя. Отели можно классифицировать на основе звездного рейтинга, предлагаемых услуг, размера, местоположения, целевой аудитории, уровня услуг, продолжительности пребывания гостей, чтобы дать гостям представление об их профиле и о том, чего от них ожидать. С развитием гостиничной индустрии появилось несколько международных сетей или групе. Чтобы удовлетворить потребности различных групп клиентов по всему миру в дифференциации, Hilton использует стратегию диверсификации брендов, чтобы провести тщательную классификацию на рынке. На основе сегментации рынка посредством модели расширения бренда «Основной бренд + серия суббрендов» диверсифицированные гостиничные бренды используются для предоставления различных уровней обслуживания для удовлетворения различных потребностей клиентов, специализируясь на каждом сегменте рынка. Hilton владеет 18 брендами, охватывающими сегмент ультра-роскоши высокого класса (например, Waldorf-astoria Hotel, Conrad Hotels) и основной рынок среднего и высокого класса (например, Hilton, Yilin, ZUN, садовый отель и т. д.), а в последние годы в Hilton Huanpeng, чтобы открыть средний рынок Азиатско-Тихоокеанского региона, началось развитие недорогих отелей. Можно сказать, что бренд Hilton охватывает крупнейших мировых бизнес-клиентов и большое количество туристов, почти каждый бренд имеет определенный основной целевой рынок, Hilton значительно увеличила свою долю на мировом гостиничном рынке, предлагая профессиональные и продуманные услуги для свою клиентуру посредством ранжирования личности, интересов, местоположения и размера гостей. Кажется, что из множества отелей Hilton в мире всегда есть один тип отеля и одно место, способное удовлетворить все потребности своих гостей. Чтобы обеспечить стандарт качества обслуживания в отеле и постоянно улучшать качество обслуживания, особенно важно развивать выдающиеся таланты. Поэтому группа Hilton придает большое значение подбору и обучению своих сотрудников: она требует от сотрудников не только академической квалификации и профессиональных знаний, но также практической деятельности и опыта работы. Более того, Колледж Hilton, который компания Hilton Co основала совместно с Университетом Хьюстона, предоставляет сотрудникам по всему миру возможности обучения, позволяющие посещать высшую школу Hilton, независимо от того, откуда они родом, проходить систематические профессиональные курсы, завершать свое обучение и приносить пользу. передовые знания в области преподавания вернулись на материк, чтобы добиться обновления и модернизации модели управления отелем за рубежом. Hilton неоднократно признавалась лучшим многонациональным местом работы в мире и возглавила список лучших рабочих мест в мире 2020 года. Hilton стала лучшим работодателем для многих иностранных сотрудников. СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННОЙЛИТЕРАТУРЫS. Kaplan, D.P. Norton Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harward Business Review, 1996, January/February, p. 76.Гареев Р. СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ ГОСТИНИЧНОГО КАЧЕСТВА // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2022. № 2. С. 209-212.Гареев Р.Р. ГОСТИНИЧНЫЕ АНТИКОНФЛИКТНЫЕ МОДЕЛИ: СУЩНОСТЬ И ПРЕИМУЩЕСТВА // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Психологические науки. 2020. № 1. С. 61-64.Е. Еременко. Что стоит знать отельерам о профессиональных стандартах?// Интернет-портал Hotelier.Pro – Режим доступа: http://hotelier.pro/personal/item/1650-profstandart/1650-profstandartЗайцева Н.А. Национальная система профессиональных квалификаций: организационно-методические основы создания: монография / Н.А. Зайцева, Ю.В. Ушанов. — М. : РУСАЙНС, 2021. — 184 с.Кобяк М.В. Стратегия управления качеством продукции и услуг в гостиничном бизнесе. // Российское предпринимательство. 2021. № 5-2. С. 156-160.Козлов Д.А. ОСОБЕННОСТИ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ // В сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА И ТУРИЗМА сборник статей международной научно-практической конференции. 2022. С. 80-85.Кошелева А., Полякова Е. Проблемы теории и практики управления качеством гостиничных услуг в РФ.//РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2022. № 3. С. 208-213.Менеджмент качества в туризме: пособие / В.М. Разуванов, Л.В. Сакун, А.Н. Цепелева; Белорус. гос. ун-т. физ. культуры. — Минск: БГУФК, 2022.Никольская Е.Ю. Методы оценки компетенций персонала в индустрии гостеприимства // Социально-экономические и правовые основы развития экономики. Коллективная монография. – 2021. – С. 65-72.Попов Л.А., Никольская Е.Ю. Организация гостиничного дела: учебное пособие. — М.: ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г. В. Плеханова», 2020. – стр. 25-26.Романюк А.В., Блинова Е.А. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ МЕЖДУНАРОДНЫХ ГОСТИНИЧНЫХ СЕТЕЙ В РОССИИ В 2016 ГОДУ // Молодой ученый. 2021. № 5 (109). С. 402-407.Романюк А.В., Ковальчук А.П. МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ В РОССИИ // Научный вестник МГИИТ. 2022. № 2 (34). С. 21-26.Ситченко Л.Ю. Управления гостиничным комплексом на основе сбалансированной системы показателей эффективности: Дис. … канд. экон. наук. Москва, 2022.Сорокина Т.В. Высококачественная потребительская ценность и реалии гостиничного рынка современной России // В сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА И ТУРИЗМА сборник статей международной научно-практической конференции. 2021. С. 162-167.ПРИЛОЖЕНИЕ АРисунок – Организационная структура